从字节、腾讯、百度的案例谈谈企业变革
http://i1.go2yd.com/image.php?url=0UnZfQkANp&zhiwu55.jpg相信大家都听过这个故事：挪威人喜欢吃沙丁鱼，渔民们想方设法让沙丁鱼活着到达渔港，但在运输过程中还是由于长期不动引起的窒息而导致大批沙丁鱼死亡。然而，有一条渔船总能将沙丁鱼活着带回到渔港。
原来是老船长在沙丁鱼槽里故意放进几条专以沙丁鱼为食的鲶鱼，鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动，沙丁鱼十分紧张，左冲右撞，四处躲避，加速游动，从而获得大量氧气，这样便延长了沙丁鱼的存活时间。
这就是著名的“鲶鱼效应”。
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人天生有惰性，特别是舒适区内，惰性滋长尤为迅速，表现为员工得过且过、安于现状、不求进取等，也表现为组织沟通效率低、流程冗长、汇报长、问题解决慢等问题层出不穷。这是随着企业规模扩大，组织愈发臃肿而不可避免的问题。
我们需要“鲶鱼”型的员工，也需要外力注入新的能量，更需要一个有格局的老船长。鲶鱼必然会吃掉一部分游不动的沙丁鱼，却可以带来更多沙丁鱼的存活，但不是每个船长都有勇气去承担这一部分损失。
回到企业本身，市场在变，环境在变，可持续的发展就是对企业的最大挑战。面对这个挑战，很多企业会借助外部力量审视企业的情况，通过外力注入企业新的思想、技术和方法，帮助企业加强市场竞争力，实现持续增长，这就是企业变革。
在1975年发明世界第一台数码相机的柯达公司，一直在感光胶片行业位居世界第一，行业的另一家公司富士难以望其项背。
感光胶片行业在后续的几年里新技术更迭、数字产品愈加丰富，但两家企业放在新技术和数字产品上的比重所有不同。到2000年，柯达的数字化产品比例只有20%，而富士胶片的数字化产品比例已经达到60%。2012，柯达宣布破产的消息，而富士品牌市值已经达到120亿美元，这背后的根本原因就是：企业必须随着环境不断地“变”，才能可持续发展。（案例来源：《在数字化时代固守工业时代逻辑，你被淘汰的速度会非常快》，作者：陈春花）
很多企业变革仓促开始，草草收场，不但没为公司创造价值，还带来了很多负面作用。在变革中我们要学习和掌握一些科学的方法和创新的思维。下面有几个企业案例值得我们思考。
01
战略选择决定组织形态，组织形式的创新
尤为重要
华为任总说过：“创新的原动力是来自于人的自由和全面发展”，而发挥人的作用要靠的就是组织形式，所以组织形式创新是很关键的。很多传统型企业会被创新型公司打败，不是因为技术，而是因为组织形式。有创新能力的组织形式，才能更好地推动变革开展。
我们最为熟知的字节跳动，横跨资讯分发和短视频两大赛道，不仅打败了传统媒体，还打败了其他移动互联网媒体，它的组织创新是值得我们借鉴和思考的。
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字节跳动的张一鸣认为：公司竞争力体现在产品，产品是用户感知，技术是实现产品的手段，团队是实现技术的中坚，文化是打造过硬团队的核心。他用一张图来概括其中心思想，图上有四个核心要素：动力、助力、阻力和工具，处在最中心的，就是张一鸣再三强调的企业文化要透明！
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他所创建的组织形式主要靠三点来支撑：
1、 入职筛人：
招聘人才是一道原则关卡，找到优秀合适的人，设置合适的授权和激励。如果招的人员素质不高，理解能力极差，那么公司的制度就得定的非常详细，实施审批流程就很复杂。但是如果面对一群高素质的人才，就可以将规则定的简单。
提供最好ROI（投资回报率），提高年终奖的比例。
很多公司把人才当成人力成本，但张一鸣认为这是投资回报率(ROI）。公司通过好的资源、机制和高薪资，招到高配的人，让他们更加进取。但很多员工后期才加入公司，期权分不到那么多，所以要把重点激励放到提高年终奖的比例上。因此，他让优秀的人才能够得到6 ~ N个月的年终奖，使大家能够不断进取，争取更多的奖金。他认为股票期权奖励的不是员工的业务能力，而是他的投资能力。
另外，字节跳动按照岗位级别评定和绩效评估确定薪酬，员工入职后不参考历史薪酬，无论他之前拿到的薪酬是什么样的，也不能让历史薪酬影响了岗位级别的评定。HR 会根据岗位级别综合当前这个阶段的供求关系、竞争激烈程度给出 offer。
2、 用系统工具实现文化透明
张一鸣的文化透明并不是一句口号，而是实实在在落实在组织管理上的。他通过飞书和OKR展示（目标与关键成果）实现文化透明。6万员工，所有的工作进展状态及流程都在飞书上呈现。每个人，都能了解张一鸣的OKR，知道老板的工作重点及进程。团队的leader，结合自己部门近期工作安排，参考老板的OKR，再考虑如何从自己部门的角度支持老板的OKR；最后是关联其他相关业务线的OKR，看看自己如何配合别的部门工作。
3、 坚持Context，更少Control的原则
每两月的“CEO”面对面，部门业务沟通双月会，张一鸣会对公司的重要决策、战略方向、危机和问题做梳理。他采用从下而上的方法，让更多人参与决策，让更多的想法自下而上的涌动，字节跳动通过运用文化和系统工具，降低阻力，让具有创新能力的人才可以在这样的环境中培育和发现。这种组织形式，能够大幅度地提高企业经营活动的效率,也为培育企业竞争优势提供新的方法。（案例来源：原创力文档《字节跳动的组织创新》）
企业通过组织变革调整组织形式，提高组织的运行效率是个关键。变革需要自上而下和自下面上两种方式的相互结合，它们是相辅相成的。
02
组织形式创新要遵循两大原则：
瞄准结果、围绕业务
一个企业组织，只有在能产生结果的基础上，才有存在的价值，比如赛马机制。
“赛马机制”被视为是腾讯好产品频出的一个重要因素，腾讯的《王者荣耀》和《全民超神》，就是赛马机制的产物。当年，腾讯做手游MOBA很大程度上是因为网易，当网易的《乱斗西游》月流水达到1.5亿时，腾讯自己在手游市场却还是一片空白。于是腾讯便公开提出，谁能在手游市场先抢占先机，谁就能获得腾讯大量的资源。接着就引发了腾讯光子和天美两大工作室的争斗。
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微信也是赛马机制的产物，三个团队同时在开发，最后只有张小龙一个团队做出来了，10人团队不到70天就完成了第一代微信，剩下的团队解散作为资源分配给其他项目。赛马制就是让每一个团队都有生存的压力，同时又充分激发了人的潜能。
另外一个就是围绕着业务来组织资源，把组织能力建立在业务增长上。资源是组织能力的基础，资源包括人、技术、资金、信息、设备、关系等，业务开展没有资源什么事都干不成。企业在发展的过程中，资源在不断积累、增加，资源的组合方式和组织方式会因为组织结构产生不同的能力。企业的成长过程，需要不断根据外部环境调整业务方向，也必然需要调整资源的组合方式和组织方式，这便是“结构追随战略”。
03
变革必须老板亲自挂帅、高层要达成共识
2017年1月17日，陆奇出任百度总裁兼COO。走马上任，举刀改革。陆奇在外界被称作“硅谷最有权势的华人”，他从雅虎到微软再到百度，有着丰富的经验。在外人来看，李彦宏给了他最大的权力实施改革。陆奇用四个象限来划分百度业务，对组织架构和业务进行了“关、停、并、转”的操作。
2018年5月17日，百度市值突破990亿美金，离千亿美金只剩一步之遥。一天后，陆奇职位变动的信息被宣布，资本市场迅速做出反应，百度股价盘前大跌逾6%。
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本次变革由陆奇引领，而不是百度一把手李彦宏亲自挂帅，李彦宏在“All in AI”的战略上犹豫迟疑，高层战略理念不合，导致力量没法往一处使。CFO和人力高级副总裁都不受陆奇管辖，变革执剑人陆奇手中无剑，无法撼动大集团内部捆绑的利益，变革进入到深水区受阻。战略上不一致，执行路径又产生分歧，陆奇既没有财权也没有人权，在变革的道路上得不到足够的资源支持，致使战略的落地实现没有保证，加之企业本身各部门不同的政治关系失衡，各部门、各层级难以形成上下一致。
本次变革持续了486天后，陆奇最终离职，变革最终失败。
百度变革失败的案例说明，组织变革一定是老板亲自挂帅的，战略变革的主推者必须是企业的核心领导和实际掌权者，这是战略变革成功的核心，否则所有的东西到最后都无法推动。另外，中高层对战略达成共识，是战略能落地执行的关键，每个人都必须认可战略的所确定的方向与目标，才能够引领企业变革。（案例来源：虎嗅头条《陆奇举刀，百度第三次重组内阁》、搜狐《陆奇卸任总裁：一年零四个月实验过后，李彦宏食言了》）
04
全体员工要达成共识，企业管理者行为
要与变革有一致性
企业变革对企业员工的影响比较大，涉及到组织变动、职位变动、绩效变动，甚至裁员优化等，难免会产生很大阻力。而员工个体阻力是主观、内在的，解决不好，就会引发负面的连锁反应，甚至导致变革失败。所以使企业内部上下达成共识是关键。但是达成共识并非只是开开会，定几个规章制度就可以实现，需要做到这四点，
即共同的事物、共同的语言、共同的举动、共同的感受。
共同的事物主要是指员工的工作环境、办公用具、系统标识、服装的统一，一起用餐的场所等，主要是让员工和组织尽可能的保持一致，就像平安，对于员工服装和礼仪要求、阶段性的入职培训、每天的晨会制度等等，不断让员工参与共同事物，并逐步形成共识。
共同的语言是指让员工在日常工作中围绕着以顾客为中心，通过沟通促进合作、共同解决问题，并且不强调职位高低、以满足客户需求为出发点。如果经常形成这些内容的沟通，那么员工所形成的共同语言就可以产生顾客导向的文化和行为习惯，就会形成相互合作、主动承担责任、积极解决问题的企业文化和行为习惯。
共同的举动是指让员工有一致性的举止，比如参加会议的规范要求、对客户需求的对策、销售的统一话术、品牌传播的统一要求、品质的标准、劳资关系等等。对于这些有一致性的要求和标准，就容易形成一致的团队。企业组织好比军队，当各方面都符合统一化的管理，军队才是一个强大的组织。
共同的感受是指员工感受，员工的感受对于变革达成共识是很关键的一步。比如海底捞就是让员工与企业达成共识的完美举证：
第一点，海底捞给员工最好的晋升空间，海底捞的管理都是从基层选拔上来的，任何一个人都有机会获得。
第二点，海底捞给员工底薪+提成的工资待遇，超同行薪资水平。
第三点，海底捞福利远超其他餐饮同行。海底捞不仅报销回家来回车费、提供住房补贴、子女教育补贴、生日/过年福利，还为员工提供良好的吃住条件，甚至派专人打扫房间。
放眼整个餐饮行业，能做到海底捞这种待遇的屈指可数，这些举措使得员工感受到了公司对于他们的尊重和珍惜，他们会发自内心的愿意为工作付出，把公司对他们的关爱反馈到对客户的服务上。当员工认为：“我喜欢这家公司”，“我为在这家公司工作感到自豪”，那么这家企业的员工就很容易与企业达成共识。（案例来源：搜狐和信贷HX《看完海底捞员工的待遇，我觉得自己可以辞职了》
变革不是口号，变革确保落实在行动上，强调结果导向，必然是需要企业领导人贯彻到底。企业管理者学会善用工作环境、工作服饰和工具以形成共同的事务，通过管理制度和激励手段以形成共同的举止，创造公司共同语言的环境，善用公司的形象，以形成共同的感受，企业与员工达成共识就不是很难的事情。
另外，变革过程中，企业行为与变革指导思想要言行一致，说一套、做一套，无法取信于员工，也就得不到员工的支持，变革必然失败。
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曾看到一个这样的案例，某大型企业发动变革的时候，企业老总招集公司管理层参会，他的思想是完全认可本次变革的计划，同时也能够跟得上变革的要求，但是在执行层面，配合度却远达不到要求。他更多地考虑的是自己的权力和威信的培养。
变革管理的要求是要严格遵守，令行禁止，必须要有极强的执行力，以及说到做到的落实。在变革需求管理落实到企业内部责任和实施的时候，这位老总不仅不能以身作则，更是成了反面表率。公司规定，不能在办公区域内抽烟，违反一次罚款500，两次罚款1000，三次降级罚款全月工资并记过处分。管理变革实施初期，这位老总还能做到不在办公区域内吸烟，但在后期，他经常无视规定，不仅自己主动吸烟，还主动在会议上给管理层发烟。这种管理变革是无法推行的。变革要求一把手、变革管理者躬身入局，带头执行变革。
05
设计变革制度规则、成立专业变革管理组织，支撑变革推进
变革要想取得成功，一定要有相应的管理制度来协助实施，管理制度必须和变革保持一致，而且制度设计还要合理，不能过于理想化，要有评价变革成效的方法，以及有效推行变革所需要的资源和技能，包括资金投入、时间周期、人员变动、培训等。组织的高层管理者需要进行推行变革的规划和预算。
变革要作为一个独立的业务来运作，必须有一个变革管理组织来对变革进行管控，可以建立变革委员会、变革管理办公室等。一把手要选拔那些有格局的员工，选拔能够站在公司高度、能够真正理解公司未来的人和有潜力的人来管理公司的变革。另外，HRBP也是支撑变革的重要组织，他们对业务有深入的理解，能站在业务部的角度，支撑企业变革工作的推进。
另外，制度实施要有监督机制，要有相应的奖惩措施，而对于那些阻碍变革的人要实施调离或降职，或者改变程序或流程来巩固变革。
这五点是影响企业变革成败的核心问题，企业具备管理转型升级的认知是前提，但是成功实施变革还需要有实战经验的团队引领变革。
作为企业管理咨询行业实战变革的专家，传世智慧认为有必要让企业明白变革失败的原因和成功的方法，这样才会更好地走向成功，否则就是纸上谈兵。 楼主呀，，，您太有才了。。。 不错，顶一个！ 很好很强大。。 楼下各位，支绿兔子哦！
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