星空深度｜王兴，美团游戏的悖论

向往草原403

文/星空下的红布林
编辑/菠菜的星空
排版/星空下的小鱼
美团（HK 3690）掌门人王兴并不是一个乐于主动接近媒体的人。
从创业之初到美团上市后的十余年间，他接受媒体采访的次数屈指可数。
他刻意与媒体保持一定的距离，这是因为，一方面他必须摆脱外界毁誉不一的评价和噪音，更加专注于自己的独立思考和判断；另一方面是他对媒体能否理解并准确呈现他的思想心存顾虑，只对少数几位记者保持信任。
即便如此，他的一举一动，仍旧无时不刻在媒体的探照灯下。
美团不久前发布了今年第二季度财报，市值突破2000亿美元，成为腾讯阿里外中国第三大互联网公司，为王兴招来了媒体普遍赞誉。之后不久，《人物》一篇《外卖骑手困在系统里》的爆款文章，又旋即把王兴和美团拖到舆论漩涡里。这种情况，在王兴征战互联网的十五年里并不鲜见。
对于网络上汹涌而来的讨伐之声，他照例保持沉默。


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创立美团之前，王兴被媒体关注，更多因为他是一个屡败屡战的明星创业者，身上带有一种永不服输的英雄主义气质。

在2005年，王兴在看到Facebook在美国星火燎原的发展态势后，决定自己模仿Facebook做一个校园SNS网站。2005年底，他便中断卡内基梅隆大学的研究生学业，回归与清华本科同班同学王慧文、赖斌强创办了校内网。后来，校内网因为资金中断被迫卖给陈一舟的千橡集团。
在千橡度过锁定期之后，王兴迅速离开，随后2007年与穆荣均等人一起创立了类Twitter的网站饭否，2008年饭否因为涉及传播敏感言论而被迫关停。此后2009年左右王兴又折腾过白领SNS海内网，也无疾而终。直到在2010年3月推出类Groupon的团购网站美团网，王兴才最终找到自己滚雪球的漫长坡道。

经过10年发展，王兴带领美团从千团大战中杀出重围，经过外卖撕杀、O2O战争、与大众点评合并、单车并购、出售猫眼等搅动全网的标志性事件后，已经成功登陆港交所实现IPO。
几经演变之后，如今的美团也已经不再是曾经那个被不被人看好的、单薄的团购网站，而是逐步扩展到本地生活服务的诸多领域，变形成为一个规模惊人的超级生活服务平台。
美团涉足的业务不仅涵盖餐饮团购外卖，电影票、酒店及机票预定，还包括共享单车、网约车、生鲜零售、闪购等服务，甚至还开起了线下零售店，入局共享充电宝。美团的影响力已经渗透到人们生活的方方面面。

王兴说：“互联网改变一切，没有被互联网改变的行业都会被互联网改变。”现在的美团正按照这个信念不断改变和重塑各行各业，这让王兴和美团成中国互联网领域十分特殊的存在。
大量的互联网创业公司是从某个消费业务或行业领域出发，寻求单点突破，然后不断扩张业务边界，直至汇聚成为一个平台。而美团从一开始就带有平台的基因，并且在很短的时间内快速杀入餐饮、电影、酒旅、出行领域，获得垄断性优势。创业者们一度热衷讨论思考的“终局”和“边界”，对于王兴而言似乎并不存在。
王兴曾经透露过，詹姆斯·卡斯的一本哲学著作《有限与无限的游戏》对其影很大。并且曾在2013年此书中文版出版时为其写过推荐语，他说“这本全篇充满哲学意味的书讲了两种游戏：为了赢的有限的游戏，以及为了让游戏永远进行下去的无限游戏，有限的游戏在边界内玩，无限的游戏玩的就是边界。”
显然，王兴通过美团想玩的是超边界的无限游戏。
美团成立以来的十年间，始终保持着“无边界”扩张状态，在不同领域燃起战火，与众多强大的对手激烈交战，可以说四处出击、四面树敌。但在王兴和团队看来，美团之所以无边界扩张，进入一个又一个生活服务领域，并不是为了赢得某个对手，而是在正确的时机进入并拿下市场。
今日资本创始人徐新对王兴的评价可谓一语中的：“与很在乎股价与短期利益的人不同，王兴并不急于求胜，而是想把战争一直打下去，一直跟对手耗。”
美团这个无限游戏要进行下去，获得市场，比赢得对手更重要。



毕竟，在2019年中国社会消费品零售总额规模41.2万亿元大水池下，实物电商领域已经培养出阿里、京东、苏宁、拼多多等千亿美金电商巨头。与之相比，中国生活服务业在线交易规模2012-2018年间从4295亿元增长至36291亿元，年均增速约53%，交易规模在生活服务总体市场的渗透率仍不足30%，发展空间和潜力巨大。在服务电商领域一家独大的美团，仍有极具想象力的成长空间。

在外界看来，美团总是不按规则出牌、不惜一切代价打破边界。王兴的想法可能只是，他并不在乎游戏一局或一时的胜负，他只是想把游戏持续玩下去。
有人问王兴“最终想把美团做成一家怎样的公司？”，王兴的回答是：“一家长期有耐心、不断成长的公司。一家基业长青的公司。”
他援引一位德国思想家对“流星、行星、恒星”的说法，认为这个时代很多公司多数像是流星，非常绚烂，但一颗流星烧完就烧完了；行星可以长久存在，但它不会自己发光；恒星会发光，同时它和流星的发光方式不一样，流星是燃烧掉了，恒星是靠核聚变，所以恒星必须够大。

王兴说：“我们在努力成为恒星。”
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美团这颗成长中的恒星，“核聚变”方式也与众不同。

美团的生意本质上是一个规模化的微利生意，这决定了美团的成长逻辑，必须沿着如下路径展开：首先必须不断丰富服务品类，扩大业务范围，扩充订单量，以便不断扩大交易规模，提升GMV和收入规模；其次，必须同时降低每一个订单的服务成本，以便不断提升利润率。
在接受外媒专访中，王兴指出亚马逊和淘宝，都是实物电商平台（e-commerce platforms for goods），而美团的目标是要成为服务电商平台（an e-commerce platform for services），也就是说要做服务领域的亚马逊：Amazon for services.
事实上，王兴确实是在对标亚马逊，来规划美团的成长路径。亚马逊从图书开始，逐步拓展至3C、母婴、服饰时尚等零售电商领域，以及电影、电视、音乐等娱乐领域，通过20年的长跑实现指数级增长，24年增长2500倍，亚马逊市值已经突破1万亿美元。

所以，如今美团上提供的服务也早已不是餐饮外卖这块单一的服务，你可以订酒店机票，还可以买菜、买水果，订鲜花、买药品，甚至可以买书、买手机，美团如今想要打造的概念是“万物皆到家”——无论什么，你都可以在美团平台上买到。

平台提供的服务品类越丰富，加入的商家越多，用户体验就越好，加入的用户就越多，用户使用平台服务的频次也就越高，就越容易形成平台的规模效和网络效应，没有网络效应，单靠平台的规模经济，无法形成垄断。
很多人对美团无边界扩张表示质疑时，王兴的回应是：“太多人关注边界，而不关注核心。”
美团深入的这些业务领域，看起来界限分明，差异明显。但这些看似孤立的业务场景背后，又有共性。美团在单一业务场景中沉淀的平台能力，完全可以复用到相邻业务领域中，实现跨界扩张。
在王兴看来，美团的业务特征很大程度是和位置相关的，要么是服务提供者的位置，要么是服务需求者的位置。美团要做的就是基于位置（LBS）的场景串联，“将人与服务连接起来，凡是'高频的、刚需的，不管利润高低，只要连接人与服务，美团都应该做'。所以我们在各个垂直行业都在做更深层次的连接。”
美团最早只是提供餐饮信息，后来再提供订餐、外卖配送，后来又为消费者提供美团闪购、生鲜零售、网约车、共享单车、交通票务、支付和金融服务，不断丰富消费侧的连接；现在，还在为商家提供快驴、ERP、聚合支付、商户小贷等服务，深化供给侧的连接。
事实上，美团的无边界扩张逻辑非常清晰。这条逻辑后来被王兴概括为“Food+Platform”战略，即在“吃”的基础上，建立一覆盖吃喝玩乐衣食住行多个生活服务领域，贯穿从消费侧到供给侧的超级平台。

在提出互联网下半场的概念之后，王兴表示“我们会往B端走，扎得更深。”
王兴认为“美团有机会成为同A、T一个量级的公司，因为我们创造的价值足够多，餐饮、旅游、到店综合品类每个领域都可以值几百亿美元。
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美团的单项业务利润率都不高，所以必须通过多项业务拼合起来，不断做大平台交易规模和收入规模，才能赚到钱，这一思路在美团内部一度被称为是“鸡肋策略”。

就像亚马逊一样，大规模低毛利是美团成为平台化巨头的唯一活法。“能活下来的低毛利巨头，本身就是最大的护城河。”
因此美团必须在规模扩张的同时，不断地控制成本、提高效率，以避免陷入“规模不经济”的困境。“”钱效”和“人效”是美团内部日常运营管理中提及率最高的两个关键词。
除了通过管理提升效率控制成本之外，美图最重要的举措便是通过技术升级，不断优化和提升其平台的运力，提升效率，控制成本。

正如美团外卖slogan所传达的那样，“美团外卖，送啥都快”。美团对用户体验、效率和成本控制的追求，通常被简化概括为一个字——“快”。
快，就意味着运力的提升，产能提升，就意味着美团营收的能效提升。而“送啥都快”这一目标的实现，则依赖其背后线上系统和线下运营一体化的即时配送网络。
这个配送网络运转的核心是一个名为“美团超脑”的AI智能算法系统，即“美团超脑即时配送系统”，这是一个包括机器学习系统、IoT系统、感知系统、LBS系统、规划系统、定价系统和调度系统在内的人工智能系统。通过对业务数据的数据的积累和实时数据的提供，加上机器的智能学习，这张配送网络可以对运力做到很好的实时调度。
正是凭借这套配送“多品类、多订单和多运力的实时调度能力”，美团能够实现在平均38分钟内的实时送达。这套系统即能送餐饮外卖，原理上也能送一切东西，包括送人。所以，美团后来推出网约车业务，其实并不奇怪。
去年5月，美团宣对外开放其配送系统，推出“闪购”、“跑腿”等业务，向更多客户提供即时配送能力。配送品类从餐饮拓展到生鲜、商超、鲜花、药品等，服务对象也从平台商家拓展到非平台商家。疫情期间，尽管受餐饮商户闭店影响，美团外卖订单量锐减，但美团买菜和跑腿、闪购等业务的订单量却反而迎来一轮增长。
这张配送网络的运力也是惊人的，根据美团配送总经理魏巍今年5月份公布的数据：美团配送已经覆盖全国2800个县级以上城市，服务餐饮、生鲜、商超等620万家品类商户，平台活跃骑手共399万人。
美团配送CTO孙致钊也透露，美团配送已经可以实现万人万单的全城秒级智能调度。
美团技术团队在一篇名为《智能配送系统的运筹优化实战》的文章中，详细地解释了这套智能配送系统的设计原则，围绕着“体验、效率、成本”三个关键点展开。

这套系统本质上是通过对服务者提供者、服务需求者、骑手的位置计算，及其路线调配的优化，快速实现服务交付，时效性是最重要的，一分钟都不能等。
因此，美团在持续优化这套配送系统，不断优化算法，通过计算折叠时间和骑手的位置，尽可能地减少掉可能浪费的时间，从而实现配送效率的最大化。只有将配送效率最大化，才能带来良好的顾客体验，同时带来单位时间内订单处理量的提升，实现较低的配送成本。
正是在平台优化算法过程中，美团骑手的配送时间被不断压缩。《人物》稿件中统计，美团在2016年到2019年，3公里配送范围内所需时间，已经从60分钟缩短至45分钟最终2018缩短至为38分钟。不仅是美团，全国的外卖订单的配送时间，都比2016年缩短了10分钟。这是商业竞争和平台优化算法共同导致的一种必然。
时间被压缩之后，外卖骑手在业绩考评压力之下，不得不逆行、闯红灯、超速行驶，以便按时完成配送。骑手几乎是以命相搏，逆袭狂奔，几乎每天都有骑手伤亡事件发生，外卖配送成了高危职业。
《人物》给出的数据也是惊人的：

• 2017年，在上海，平均每2.5天就有1名外卖骑手伤亡。同年，深圳3个月内外卖骑手伤亡12人。
  
• 2018年，成都交警7个月间查处骑手违法近万次，事故196件，伤亡155人次，平均每天就有1个骑手因违法伤亡。
  
• 2018年9月，广州交警查处外卖骑手交通违法近2000宗，美团占一半，饿了么排第二。
  

然而，美团线上线下一体化模式，注定其算法及其规则并不是全然抽象的。因为这套配送系统及其算法要发挥效用，离不开线下骑手人力系统的支撑。算法驱动的毕竟不是一堆数字化的ID，或是钢铁之躯的机器人，而是活生生的带有沉重肉身的人。这套系统算法的规则，尤其是算法的约束性条件，必须应将对生命安全底线的尊重，对交通规则的尊重等包含在内。
那么，对决定平台运力的速度优化本身就并不是无限的。快，可以更快，但必须有一个极限。换言之，对算法本身的优化，也并非一个无限游戏。
王兴的思考方式，比较特殊，他对感兴趣的事情或遇到的问题，喜欢研究的很深入很透彻，但是作决策很缓慢，他认为做一个CEO“我应该做少数重大的决策，而不是快速做大量的决策。”

王兴从小就喜欢玩游戏，例如刺杀希特勒、沙丘、魔堡2、三国二代到五代。王兴自己也在社交媒体中分享过：《文明civilization》游戏对我的世界观影响极大。这种游戏思维影响下，美团甚至将游戏中玩家的荣誉等级体系应用到对美团骑手的业绩考评中。
然而，在王兴的美团游戏中，他却面临着一个基本的悖论：
他想以无限游戏的方式，驱动美团的成为一家类似恒星的长青企业，他可以不在乎输赢，并不断突破边界，一再改变游戏规则，以便让游戏持续下去；但他从事的商业活动在其本质上却是一个有限游戏，他必须面对每个领域玩家的挑战决出胜负，并且在游戏中接受经济规则、社会规则的限定和制约。
系统算法对外卖骑手的压迫和困扰，只不过是这个悖论中的被撕开的一环。另一方面，之前在提升佣金过程中，美团还曾遭遇众多餐饮商家的不满、抵制和抗议。
正如詹姆斯·卡斯在《有限与无限的游戏》中所说“没有人能独自一人玩游戏。一个人不成其为人，没有群体，便没有自我。我们并不是作为我们本身与他人有关系，相反，我们是与他人有关系的我们。”

同样，王兴也必须考虑到这一点，如果他真的想玩无限游戏，并且他的游戏要持续下去，就必须在平台扩张和优化中，巧妙地保持用户、商家、员工利益的平衡，以便让这些玩家停留在游戏中、与其不断玩下去。
就眼下而言，无论王兴是否出面回应汹涌的舆论，他必须解决的问题是，在平台和系统算法优化中，切实重视并改变外卖骑手的艰难处境。

“我们并不是僵硬的石头，世界之水流在它上面缓缓而过，我们其实是水流自身。我们会看到，这一永不停息的变化并不意味着持续性的断裂，相反，变化是我们人之为人的持续性的一个基础。只有能够变化的，才能够持续下去，这是无限游戏的参与者所遵循的原则。”詹姆斯·卡斯在此对无限游戏原则的强调，不失为对王兴的一则忠告。
企业家的游戏也许本质上与艺术家迥然不同，并非是在一块画布上无拘无束、信笔游缰自由挥洒，反而更像是一场带着镣铐的舞蹈。

luly靓

好，很好，非常好！

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