深度好文丨深陷中年危机的中国移动，尚能饭否？（上） ...

我爱霍启刚掖

文 / 通信敢言
中国移动正式成立于2000年，至今20年，成长之初，中国移动的发展速度异常迅猛，创下了无数奇迹，曾一度被投资者视作为“赚钱机器”。
但近几年来，中国移动发展速度愈趋缓慢，2018年以来，中国移动陷入了“超低速发展”陷阱，甚至出现衰退式发展。业界普遍认为：中国移动进入了中年危机。
对于一家企业而言，什么是中年危机呢？
我们可以在中国移动身上找到这些表现：发展速度陷入滞涨、迟迟拿不出创新产品、战略策略变化频繁，组织庞大臃肿、反应迟缓，最有还有一个最显著的表现：员工对企业的吐槽声音开始变多。
造成中年危机的原因有很多，最终都可以归结到马化腾曾经说过的一句话：也许你什么错都没有，就是老了。
这里的“老”并非特指年龄，事实上，“中年危机”不一定和年龄有关，一个人也许年纪轻轻，但知识、技能结构陈旧，落后于时代，也很难在社会中立足，企业亦然！
覆巢之下，焉有完卵，中国移动陷于中年危机，而那50万员工、那些曾经的天之骄子，他们的出路在哪里？
接下来我将分两篇文章来讲这个问题，第一篇《深陷中年危机的中国移动，尚能饭否？》（分上、中、下篇），第二篇《50万人到中年的中国移动员工，路在何方？》
今天，先谈第一篇，看看这头臃肿缓慢的大象尚能饭否。
——是为序


深陷中年危机的中国移动，尚能饭否？（上）

也许有人会说，中国移动年收入超7000亿，利润超1000亿，资产近2万亿，常年稳居世界50强行列，这样的表现哪能说是中年危机啊？！
但我们需要分清楚的是，脂肪不是肌肉，营业收入也不代表着绩效，资产更不代表能力，一个大腹便便、疾病缠身的中年人，你会觉得他很强壮吗？
我认为，中国移动的“中年危机”主要体现在以下几个方面——
一、发展滞涨：增长速度陷入泥淖

中国是经历过辉煌的，2000年正式成立，当时中国市场经济正处于高速增长的阶段。市场经济说明，只有市场要素能够自由流动，经济的潜力就能够迅速的迸发，而邮电正好是包括了人和信息流动的重要动力，有了通信，人就能够自由的交换信息和进行决策。
当时中国政府的策略是“通信先行”，给予了通信行业非常有力的政策支持，邮电分离和三大运营商成立，市场竞争机制初步形成，虽然难免泥沙俱下，但是总体上刺激了社会的福利和行业的发展，在通信作家年志勇的邮电三部曲当中，我们可以感受到当时通信行业从业者热火朝天的干劲和行业的迅速发展。
时代出英雄，中国移动在这个大背景下迅速崛起，成为当时风头无两的明星企业，今天所谓的BAT的影响力和当时的中国移动几乎不能相提并论。
- 01 -
二十年过去了，世界发生了翻天覆地的变化，作为基础设施的通信行业走过了高峰期，慢慢走入幕后，而更广泛贴近用户、给用户提供价值的互联网企业走向了前台，也走进了舞台中央。
这个过程不是一蹴而就的，而是一个非常缓慢的过程，在这个过程中，中国移动曾经有无数次机会摆脱基础设施建设者的身份，换一身衣服，走进舞台中央，但是，很可惜，都没有成功。
中国移动开始从充满活力到走向按部就班，曾经的有机化和相对扁平化的管理方式变得更加官僚化和机械化。而整个经济的发展速度也开始趋缓，各种各样的新通信方式逐渐取代了语音和短信，而新的通信方式却把运营商和用户的距离拉远。
中国移动被挤出了舞台中央！中国移动走过了高峰期，他们被OUT了，不再是产业链的中心。
- 02 -
从白手起家、艰苦创业，到后来的一家独大、权柄倾天，中国移动在后面的十年（2010-2019）里掉进了一个失去干劲的陷阱中，因为之前的创业期是十分辛苦和紧张的，每天都在关注着市场、关注着技术，加上当时纷繁复杂的改革形势，一不留神就会万劫不复，中国移动那时候有激情，有能量，也有数不清的辛苦和努力，关注用户的需求，关注网络的质量，关注服务的体验。
就这样过了十年，中国移动发现寰宇之内没有一个能称得上“对手”的存在，天上地下，唯我独尊，这时候很自然就进入到了一个“疲惫期”，或者说“舒适区”，再也不愿意走出去。
比如，中国移动早在2007年就敏锐地察觉到用户正在期待一种全新的通信方式，并推出了飞信，实现了实现互联网、移动互联网和移动网间的无缝通信服务，后来它发现飞信对于短信业务的收入造成很大的冲击。为了保持短信的收入，好让自己能在舒适区里呆着，中国移动一直有意识地控制着飞信的发展规模，毕竟飞信是免费的，虽然有流量，但要变现还得大费周章。后来，微信在2011年推出，把中国移动短信、语音业务“一锅端”了，飞信受限于产品体验和迭代周期，无力与微信一战。
- 03 -
中国移动这一路走来，跟人到中年是一个道理，经过年轻时代的努力，我们终于过上了安顿一点的日子，事业小有成绩，娶妻生子，突然发现曾经梦想的生活全都实现了，于是陷入了到了一个大大的困惑：难道我的人生就是这样吗？重复过去的生活方式来结束自己的人生吗？
一方面沉沦于这样的困惑，同时，对外部的变化开始变得不习惯，或者说开始习惯了稳定的日子，变化越少越好，学习的时间开始减少，家庭内部的事务将占据自己越来越多的时间，我们又发现自己随时被人当作竞争对手，不知道从哪里冒出来的年轻人开始展露头角，原来我们辛苦争来的稳定只是虚幻的，不值一晒，轻轻一推，就可能全部倒下。
中国移动自2000年成立到2020年，刚好20年，这20年是一个完整的时代。但是，这个时代已经降下大幕！这个时代，中国移动创造过辉煌，也走过麦城！这个时代，中国移动曾经引领时代，曾经勇立潮头！这个时代，中国移动也曾蒙受胯下之辱！
拔剑四顾心茫然，或许正是今天的中国移动的心境。
二、方向混乱：战略策略变化频繁

关于企业经营，马云曾经提出著名的“湖畔三板斧”，分为了上三板和下三板， “上三板斧”：使命、愿景、价值观；“下三板斧”：人才、组织、KPI。其中“上三板斧”对应“战略”，即目标与核心；“下三板斧”对应“战术”，即方法与手段。两者结合，便形成战略与战术的统一和落地。这充分说明了，企业经营战略是决定企业经营活动成败的关键性因素。
- 01 -
二十年来，中国移动也非常重视“战略”，曾多次大张旗鼓地对战略进行改革，屡次调整这艘巨轮的航行方向，先后制定并落实了“双领先”“新跨越”“可持续”“大连接”四轮五年发展战略，当前正积极推进落实第五个五年发展战略——创世界一流“力量大厦”。我们先来捋一下中国移动战略的调整——
2000年，成为“移动通信专家”。
中国移动初成立，在移动业务的单一运营和市场化经营方面，新成立的中国移动开始了摸着石头过河，其时语音业务一统天下，中国移动提出了“成为移动通信专家”的战略。
在这个战略的指引下，中国移动专注于三件事情——1、建设优质网络；2、全力发展用户；3、集中打造品牌和视觉传播系统。
这个阶段中国移动的战略无疑是成功的，为后面的发展奠定了基石。
- 02 -
2005年，向“移动信息专家”跨越。
2005年，语音市场呈现日益饱和的趋势，短信业务流量也开始出现萎靡，中国移动认识到，跨过语音的藩篱、向信息服务渗透成为未来发展之路。于是，中国移动瞄准“移动信息专家”的新定位，试图突破此前的管道模式，向信息整合与分发服务渗透。
彼时中国移动针对垂直行业和政企市场的信息化应用仍以简单的信息整合为主，与世界其它发达国家运营商推出的政企信息化应用相比尚存距离，因此实现再次深度转型对力图成为国际一流运营商的中移动来说，可谓恰逢其时。
这个阶段，中国移动就像一头“奔跑的大象”，与高速增长的业务收入和用户规模相伴，中国移动也实现了无线网络、运营支撑系统、业务平台等“端到端”能力的全方位提升。


- 03 -
2008年-2010年，从语音到全业务的转型。
随着物联网、云计算、三网融合呼声日高，中国移动提出打造全业务网络、从个人客户市场向政企客户市场渗透，从而实现向移动信息化服务的深入转型，成为真正意义商的移动信息化专家。
到2010年，全业务战略无疾而终，因为组织体系、运营体系尤其是网络体系存在严重问题，特别是网络体系，当时中国移动一直无法如愿取得宽带的牌照（直到2013年才得到），这个战略“创业未半而中道崩殂”。
- 04 -
2011年，从语音到移动互联网的转型。
2011年，中国移动提出，要实现“一个愿景”、扩大“两个份额”、推动“五个转变”，核心就在于：扩大对个人客户的生活服务份额、对社会各行各业的信息服务份额。
从战略部署上看，这个战略是相当准确的，后来中国移动还为这个战略提出了“三条曲线”理论，提出要加快语音、流量和数字化服务三条增长曲线的布局与发展，培育第三条增长曲线、拓展数字化服务关乎公司的未来。
如果能贯彻执行下去，中国移动很可能会在移动互联网上创出一片天地。
可惜在实际执行过程中，战略落地似乎变了样。坊间传言是因为中国移动高层出现“将相不和”导致的，一方势力在全力推进移动互联网布局，而另一方势力仍在沿全业务经营的传统老路上使劲儿。
不管原因为何，结果就是：中国移动与移动互联网失之交臂！
- 05 -
2016年，大连接战略。
2016年，中国移动提出大连接战略，核心就在一句话：做大连接规模，做优连接服务，做强连接应用。这个战略的引导方向显然是把中国移动重新引回至一个专注底层网络的通信运营商。
业界有评论称，这是一次中国移动全面倒退的战略转型，实际上就是从端、管、台领域，全面退缩到哑管道领域，中国移动从此进入哑管道时代。
且不论这个评论是否客观，但现实就是，中国移动手握4G红利，但发展上裹足不前，一直没有取得突破，而互联网行业则借助4G红利一日千里，HAT全面进入云时代，互联网公司全面进入短视频时代，阿里公司进入数字经济体时代，腾讯进入产业互联网时代，而我们不闻不问，与时代渐行渐远。
业界大V付老师曾直言： 2008-2018年，这是一个令人失望的中国移动时代。
- 06 -
2019，创世界一流“力量大厦”
中国移动力量大厦的核心点在于“数智化转型”，落地的关键在于“三转”——
推动业务发展从通信服务向信息服务拓展延伸；推动业务市场从ToC向CHBN全向发力；推动发展方式从资源要素驱动向创新驱动转型升级。


从战略布局来看，虽然启动得有点滞后，但总体方向是非常清晰的：传统通信服务市场注定是要萎缩的，所以要向信息服务拓展；ToC市场已经长时间增量不增收了，但HBN还有广阔的空间；资源要素驱动力已经难以为继了，创新必须成为核心驱动力。
方向清晰，但关键还是执行。过去中国移动出了名执行力强，但值得指出的是，中国移动只是在完成KPI的执行力非常强，直白点说就是在赚钱、完成收入指标的能力上强，但对于如何把一个宏大且遥远的目标落地，如何创新发展，如何拓展新疆域，在这些事情上，中国移动的执行力是非常让人担忧的。
- 07 -
蛇无头不行，战略就是一条蛇的蛇头，客观来说，中国移动的“蛇头”角色是存在一定程度的混乱的，了解中国移动的朋友多多少少都有所感受，中国移动的战略很大程度上是取决于人，最高层领导换了，战略也就随之改变，有时候甚至是背道而行的。
甚至不光是战略，连下一层市场竞争策略也会根据高层调整而发生变更，比如中国移动当年放弃三大客户品牌，以“和”品牌一统天下，事后被证明是一招臭棋，这两年又开始复兴三大客户品牌，其中的种种变更，更多的是遵循某位领导的意志，而非市场竞争的结果。
这种情况不是中国移动独有，其实在国企中相当普遍，毕竟，国企领导人要在短短几年中取得政绩，必须做出让人眼前一亮的成绩，而站在别人肩膀上取得的成就不算成就，在别人趟出来的路上跑得再快也不算成绩，优秀的管理者要看到前人看不到的方向，要走出前人想不到的路。
种种原因把，总体而言，中国移动近二十年的发展，整体是一段迂回曲折的历史，方向局部存在混乱，导致这艘巨轮在很长一段时间里迷失了方向，也丢掉了很多入场券，比如移动互联网，比如产业互联网。
– 未完待续 –
今天就先写到这，后面文章的章节如下：
第二篇：深陷中年危机的中国移动，尚能饭否？（中）
三、组织不力：吃饭的人变多了，赚钱的人却变少了
四、创新不力：迟迟拿不出创新产品，被时代抛到身后
五、同而不和：高层出走、员工吐槽，舆论环境变得恶劣
第三篇：深陷中年危机的中国移动，尚能饭否？（下）
六、中国移动能否走出“中年危机”？
七、中国移动该怎么办？
第四篇：危机正在潜伏，中国移动50万员工如何面对“中年危机”？（上）
第五篇：危机正在潜伏，中国移动50万员工如何面对“中年危机”？（下）

poney

围观 围观 沙发在哪里！！！

落败的青春阳落s

为了三千积分！

jiange

不错，顶一个！

向往草原403

占位编辑