程序员吞噬零售业，成也中台败也中台|零售十年变迁路 ...

luly靓

【CSDN 编者按】《程序员》于 2000 年创刊，其理念为技术改变世界，创新驱动中国。2021 年，全新的《程序员》2.0 重新起航，以专业的内容为立足点，以音视频、图文专栏等丰富的多媒体形式为载体，立足当下，放眼未来，为读者带来全方位的技术和产业解读。

本文为《程序员》2.0 第一期内容，继对话Unix 命名者Brian W. Kernighan与Vue.js 作者尤雨溪之后，我们邀请到了合阔智云 CTO 刘如鸿，畅谈了零售行业十年变革与发展背后的动因。
采访嘉宾 | 刘如鸿出品 | CSDN（ID：CSDNnews）你还记得十年前的零售是什么样子吗？大街上满是主题店、嘉年华店，门店装修、货架设备、购物线路等统统围绕货物而设计。货物是这个时代的主角，只要零售商拥有好商品，多渠道分发，商品就能卖得很好。也是在这时，团购模式传入中国，苏宁、国美、百联等传统零售企业试水网上商城，一方面是追赶潮流，一方面是向区域外拓展资源。随之而来的便是各个电商企业的诞生与崛起。
电商对传统零售的冲击无疑是巨大的，而且随着互联网技术的不断进步，电商企业对于库存、渠道、供应链的管理更智能、更高效，最主要的是利用大数据能为消费者提供更好的服务，这是传统零售企业无法企及的。在传统零售寻求转型之际，“新零售”概念被提出，并迅速火爆全球。此时的传统零售对于网络电商已经没有选择余地，从原来的了解到试水再到不得不面对。
如今，科技、数据和分析能力已经成为新零售行业必不可少的部分，利用线上的互联网技术和线下的实体店终端，合力为整个商业生态的中心——消费者提供服务升级策略，进而完成电商平台和实体零售店面在商业维度上的优化升级。
零售行业十年经历了怎样的变革？变革动因是什么？未来何去何从？《程序员》邀请了合阔智云CTO刘如鸿，系统地解答了上述问题。
重点速览：

• 零售变革动因：流量碎片化和社会消费行为的迁移，使得零售商需要去找到新的流量来实现商业的变现，而这些流量很大程度来自新崛起的平台；传统运营成本持续走高（房租、原料和人力成本），迫使企业需要更高的运营效率和更加可控的运营成本；
  
• 传统零售商面临的困局：其中之一是商业环境的巨大变革让他们原先引以为豪的精益管理变成了敏捷的反义词；
  
• 新零售如何更“新”：千店千面；全渠道的订单履约能力；要做到履约，零售还得有精准的供应链管理能力；
  
• 订单履约：基本的标准是“按时、可靠地将信息流转到门店，组织生产，并通过不同的方式完成服务交付”；
  
• 零售业的本质：是为了满足消费者不断变化的需求，是供应链效率不断提升的商品经营；
  
• 零售业的技术采纳：技术的发展催生了新的商业模式，进而带来整个商业环境的改变，而零售行业的技术采纳，正是因为商业环境的巨大变化；
  
• 看待零售企业自研系统：百分百自研是最昂贵而回报低下的选择；
  
• 零售商IT团队建设关键角色：业务专家/顾问、项目经理、系统运营。
  

2011 年，我刚进入零售领域，在一家非常传统的贸易批发公司，帮助他们组建完整的电子商务团队。我看到传统零售都是品牌->总代->区域代理->零售门店逐层批发的体系，面临的基本挑战是商业流通，所以他们的底层商业逻辑是“渠道为王”。
而在那时，电商已经高歌猛进，大家都在讨论要不要发力电商业务，要不要改变传统的业务体系。而发展电子商务，根本出发点无非两个，要么是消化库存，要么是拓展新的销售渠道。零售商是把电商业务当“新物种”来看待的，他们更在意的是多渠道的库存管理和区域价格管控体系。
转眼十年过去，我们可以亲身感受到这些变化：

• 线上线下的边界在模糊，位置决定一切的传统零售思维也早已模糊；
  
• 随着移动红利的结束，流量再也没有洼地。所有零售商被迫从局部竞争和区域竞争转向全面竞争；
  
• 全渠道不仅仅是多了渠道，真正的挑战在于整合这些渠道并为自己的零售生态赋能；
  
• 新兴的电商平台和自媒体平台进一步模糊了商业边界，看似无处不在的商业流量变现，实则对零售企业提出了更高的挑战。全渠道零售的下一个命题是真正的服务履约能力。
  

这十年间发生了什么？
短短十年间，零售行业为何巨变？
谈到10年零售变迁，有几个关键的名字不能不提，那就是美团、饿了么、大众点评、京东、抖音，还有阿里体系的天猫、聚划算。正是他们重新定义了团购、新零售、O2O及外卖，也正是因为他们在商业模式中的创新，让久居中国的外国人在离开中国后反而觉得无所适从。中国这十年来在商业创新和商业变革领先全球，我们可以看几个关键的时间点：

• 2013年，美团从千团大战一骑绝尘胜出，无数资本砸出来的团购网站一地鸡毛，横尸遍野，而美团则因为营销投入克制和农村包围城市策略，得以笑到最后。与此同时他们启动了外卖业务，和已经在这个赛道奔跑五年的饿了么竞争高下。
  
• 2014年是O2O疯狂的一年，得到阿里资源强势倾斜的聚划算在2年前就已经灭掉了所有的实物团，而团购原本就是电商的领地，市场上再也没有玩家能够与之抗衡。传统零售商曾担心电商会颠覆一切，但这样的场景并没有到来，线上线下达成了攻守平衡。这时候O2O应运而出，至于是Online to Offline还是Offline to Online，不得而知。线上线下的商业融合在此时变成了最热的主题，不管是电商玩家还是传统零售，无不期望从护城河之外的流量中分一杯羹，服务如何在线化成为了非常重要的商业主题。
  
• 2015年，美团在弹尽粮绝之前凭借资本的助力，吞下了老对手大众点评，市场上只剩下唯一的对手饿了么。同年，美团发力酒店业务。资源整合之后，美团外卖于2016年超过饿了么，并在2017年占据了酒店业务全网第一。在非实物电商领域，美团已经没有了真正的对手。
  
• 2016年，阿里发布新零售白皮书，随着移动用户的普及，零售行业线上线下的壁垒不复存在。这时候“Omini-Channel”又成为了热门的话题，只是不再局限于Marketing，而是“Omni-Channel Retailing（全渠道零售）”。当时对于传统零售商而言，O2O和电商两个话题还是有些割裂的。与此同时，王兴提出“互联网进入下半场”，刚刚开始的“下半场”更多标志着传统零售洗牌的真正开始——从原来的了解到试水再到不得不面对。
  
• 2018年，拼多多经过了3年夺命狂奔后上市，我们突然发现，本以为大局已定再无波澜的在线电商，在下沉市场拥有着巨大的想象力和可能性。我们还发现了诸如抖音、快手这样的新兴物种，正在一发不可收拾地消磨掉年轻人的时间。
  
• 2019年抖音崛起，短视频迅速成为年轻人的生活方式，传统社交与内容传播的边界在模糊，短视频KOL纷纷试水直播卖货。
  
• 2020年至今，一场席卷全球的新冠肺炎，以一种戛然而止的方式改变我们生活和消费行为，乃至重塑了全球的经济、政治格局。一家零售企业是否具备数字化的能力，基本上决定了它在后疫情时代的竞争力，数字化建设不再是需要与否，而是生与死。此时边界进一步模糊，零售、电商、O2O、社交不再是各自的主题，例如一个KOL在抖音下单了零售连锁门店的蛋糕，通过门店的外卖骑手送货，你说这是电商还是餐饮，是社交还是O2O？我们无法说清。这就是当下零售企业需要面临的挑战，多元化的消费渠道、无边界的订单履约、始终 “在线”的消费者，迫使他们需要用更加开放、敏捷的方式去服务消费者，提供无差异的消费体验。
  

短短十年间，零售行业发生了如此翻天覆地的变化，你有何感想？是否想过变化背后的原因呢？其实在我看来，所有零售的变革无外乎几个动因：

• 流量碎片化和社会消费行为的迁移，使得零售商需要去找到新的流量来实现商业的变现，而这些流量很大程度来自新崛起的平台；
  
• 传统运营成本持续走高（房租、原料和人力成本），迫使企业需要更高的运营效率和更加可控的运营成本。
  

所以，“新零售”出现了，很多概念也随着“新零售”的提出应运而生，比如“全渠道”、“智慧门店”、“数字化”等等。
零售行业巨变背后的IT技术发展新零售“新”在哪？和旧零售有什么区别？
对于这个问题，众说纷纭。阿里说新零售是“人、货、场”的重构；京东说零售的改变是零售基础设施的重构；亚马逊创始人贝佐斯认为在未来的10年、20年、30年乃至50年，零售有三点东西是不会变化的：顾客永远喜欢低价的东西，永远希望尽快收到货，永远希望有更多的选择。
而新零售的本质并不改变这三个基础要素，只是更多的渠道和数字化创新让这三个要素更加紧密，为消费者提供了更好的体验。
那么新零售如何让零售的基本要素更“新”呢？主要体现为以下几个方面：

• 千店千面：总是致力于为不同消费者提供更好的消费体验；
  
• 全渠道的订单履约能力：收到消费者订单不代表大功告成，恰恰相反，这是服务的开始。消费者不管哪个渠道下单，商家都应该无差异地进行履约，这就涉及渠道能力、履约能力；
  
• 要做到履约，零售还得有精准的供应链管理能力，不然拿到钱只能退款，消费体验也无从谈起。
  

你看，零售业的本质，就是为了满足消费者不断变化的需求，是供应链效率不断提升的商品经营。
而在满足消费者需求与提升供应链效率的同时，变革如影随形。
比如我们熟知的IT技术，零售行业在十年变革中，对IT技术的采纳与使用方式也发生了巨大的变化，一个绕不开的关键词就是“中台”。所谓成也中台败也中台，零售行业的技术采纳有几个变化：

• 从以ERP为核心的管理投资逐渐转向应对快速变化的运营管理，这也是从ERP到中台的变迁故事，根本目的是应对多变的消费者需求和支撑灵活多变的市场运营；
  
• 从渠道建设转向数字化能力构建。自建官网、App、H5网站等血本无归之后，企业IT采纳不再着眼于某一个渠道的建设，而是构建数字化中台的能力，进而驱动零售企业的全渠道订单履约和敏捷供应链协同的能力；
  
• SaaS的兴起让很多企业能够以更快、更低的启动成本完成数字化转型，传统的IT投资（如软件采购、自建机房等）占比逐渐降低，越来越多的企业IT投资变得愈加“敏捷”，那就是首先尝试使用SaaS来加快企业自身的数字化建设。这样做一方面使得初期成本更低，另一方面也加速了IT采纳，带来的好处就是业务试错成本的降低；
  
• 移动办公成为继移动消费之后的主流选择，企业应用体验逐渐对齐消费体验，越来越多的企业将自己的IT采纳放在了移动场景上。
  

这是从偏微观的角度分析，如果我们把分析角度放到整个商业环境，你就会发现，技术的发展催生了新的商业模式，进而带来整个商业环境的改变，而零售行业的技术采纳，正是因为商业环境的巨大变化。具体可以体现为五个方面。
第一，移动互联网到来
移动互联网的兴起给零售企业带来的最大改变在于线上流量从PC到移动设备的转移，从而引发新一轮的流量竞争。2015年零售行业的头部客户进行了不同方面的业务探索，包括自建商城、自有专属App、微信公共账号运营、H5微网站。这些探索的商业考虑基本围绕着流量拓展和营销拓展，几乎没有在商业上真正成功的案例。
从技术角度来说，这个阶段是把线下的零售模式搬到线上。基本上没有做到和已有系统（ERP）的真正打通，这也是零售行业第一阶段的技术探索。
第二，移动支付全民普及
支付宝、微信支付通过几个关键的流量入口战争（打车、抢红包）基本完成了全民市场教育。“无现金支付”已经成为大势所趋，对于传统零售行业而言，有一个非常重要的模块叫现金管理。但随着移动支付的普及，我们突然发现不再需要这个业务，因为消费者不再通过现金购买商品和服务，转而使用移动支付。
这时候零售企业在两个方面加大了技术的投入：一是购买门店端使用的移动支付设备，让自己的企业具备支持移动支付收款的能力；二是随着大量的现金收入转成在线支付而带来的结算复杂性，因此很多头部客户在聚合支付和支付对账方面做了大投资，目的只有一个——更好地管理他们的资金。
第三，O2O（外卖）半壁江山
我们可以简单把零售行业分为两种类型：触手可及的实物零售最容易被电商化；非实物或者需要服务的零售业务（典型是餐饮）则可以归结为O2O，这两种零售业务都是美团业务看中的。
对于零售企业而言，最大的改变在于从交易服务一体化变成了交易在线化服务本地化。零售服务有一个显著的特点是LBS（Location Based Service)。不同于电商的是，零售门店有清晰的服务半径，而O2O将原本的到店服务拆成了两个环节：订单交易与服务履约。如果说移动互联网和移动支付为消费者带来了生活方式的改变，那么O2O的成熟则重塑了零售行业侧重服务的整个商业基因。
零售企业可以慢一点拥抱移动互联网，移动支付也可以不够便捷，但在当下，如果零售企业不具备一个强大的全渠道订单履约中台，来帮助自己通过数字化的手段去服务越来越挑剔的、个性化的消费者，那就无异于自断商机。
数字化中台建设在最近5年内成为了零售企业最大的IT投资，一个零售企业是否具备强大的数字化“中台”能力，基本决定了它的竞争能力。
第四，云计算兴起
传统零售头部客户在早期都是选择自建 IT 基础设施、自建 IT 团队来实现信息化——因为10年前的他们没有其他选择。而十年间云计算技术的飞速发展，让IT基础架构建设对于零售企业的门槛大幅度降低，与此同时也加快了相关的技术采纳。比如移动互联网、移动支付和O2O，使得他们能够以更低的启动成本和更快的市场响应速度来进行商业的试错与探索。
第五，零售 SaaS 的崛起
相对于过去建设一个系统，当下的挑战在于生态的整合，因为涉及更多的业务、更多的技术。零售企业的核心能力还是零售，而非技术，因此在不同的垂直领域诞生了很多SaaS公司，他们承担了专业解决技术实现的工作，使得零售企业在业务起步阶段只需要专注于商业模式的创新与探索。
以上这五个方面是零售行业应对商业环境改变所采用的五个关键技术。但是，改革是个艰难的过程，尤其对于那些曾经取得成功的传统零售商，原因无外乎几点：

• 在传统的零售生态里已经建立起强大的运营体系，而这样的体系是支撑他们过去成功的关键，过去的二十年已经进行了大量的资源投入和人才储备，改变非一朝一夕之功；
  
• 他们自上而下设计了整套完整的管理体系，基本上是以财务管控为中心（典型为ERP），所有的业务模式都是建立在这个管控体系下。但随着电商、O2O、新零售这些浪潮的到来，整个组织都无法做到快速改变；
  
• 商业环境的巨大变革让他们原先引以为豪的精益管理变成了敏捷的反义词。
  

零售商进行数字化升级和改造，基本的思维方式是“开源节流”。
首先是开源，任何改造目的，都是更加亲近日益挑剔的消费者，为他们提供更好的消费体验。外卖和支付是切入点，但他们的数字化平台处理全渠道的订单能力不足。与此同时，即便更多的订单产生，他们的门店网络无法做到高质量的订单履约，反倒引发更多的客诉。
其次是效率与成本。随着规模的增长，低下的供应链协同效率和羸弱的成本掌控能力吃掉了零售商所有的利润，因而他们希望加快供应链的敏捷协同能力。
实际在转型过程中，最大的阻力和挑战是在一个技术陈旧、业务复杂、财务管控导向的ERP系统上做技术改造，困难在以下几个方面：

• 老旧的技术架构无法支撑新的业务需求改造
  
• 原有的组织架构、管理流程、团队能力都无法满足“轻快”的需求
  
• 计划型（定时任务、批处理）的IT系统无法满足实际计算的要求
  
• 与弹性计算、分布式计算的绝缘，在业务爆炸性增长的阶段，即便用钱砸，可能都无法砸出来他们想要的效果
  

那么，该怎么解决这些困难呢？下面我们从业务方案和技术方案两方面来分析。

IT技术如何助力零售行业转型？ 不同企业的零售业务不同，目标、关注点和切入点都不相同，但他们都绕不开“零售”的基本逻辑，以我所服务的餐饮行业为例，那就是：

• 提供无差异的到家和到店服务体验
  
• 全渠道订单的实时处理能力
  
• 实时的门店现场服务履约能力
  
• 为消费者提供千人千面的消费体验
  
• 更加敏捷的供应链协同能力
  
• 企业系统生态共建能力
  

这些词听起来似乎有点儿抽象，如果用几个关键词来总结，那就是“交易、订单、会员、促销、供应链和供应商”。我们把这些因素归结到需要升级和改造的场景，大致以下几个方面：
第一，主数据管理
这是一切业务的基石，而零售行业的主数据一开始是为了财务管控而设计的，比如茶饮，会有杯型、温度、甜度、还有加料等给消费者提供个性化选择的属性，不同的终端如门店POS、小程序、外卖平台需要的数据是不一样的，那么我们又该如何设置？
从ERP里导出来的主数据内容寥寥可数，但前端业务又需要大量的数据支持，这是一个不容忽视的矛盾点。起初，简单的做法就是通过编码和名字，人工操作在不同的平台进行编码映射，各自平台所需要的信息在各个平台维护。如果信息维护错了，就会导致各个系统之间的割裂，比如小程序的商品在门店没有维护，很可能出现小票打不出来，无法制作等问题。再比如报表无法识别某一个渠道的商品，就会导致最终的统计数据不准确。而这一切的根本问题在于没有一个统一的主数据管理工具来规划各个平台的数据差异性。我们一直在说集成，可对于餐饮企业，最基础的是要集成好商品、门店、渠道这些最为基础的数据。
第二，全渠道订单管理
之前多次提到，餐厅已经从传统LBS的到店消费变成很大一部分的到家服务。因此一个统一的订单管理系统（OMS）就变得尤为重要，这不是一个简单的订单列表管理、汇总管理，而是代表整个场景的转移。原来的重点是餐厅 POS+后台销售报表，现在则变成了订单在线化。OMS成为零售企业的神经中枢，我们需要接入更多的订单渠道，需要更加有效地组织、管理并推动订单的履约。而谈到履约，基本的标准是“按时、可靠地将信息流转到门店，组织生产，并通过不同的方式完成服务交付”。怎么做到按时推送，不漏单、不重单，门店又怎么知道应该如何生产，制作完毕之后又需要如何给客户（叫号或者外卖），这些都是OMS需要解决的问题。
第三，实时库存
餐饮不同于实物电商，大部分商品都是通过门店现场制作，对于时效的要求相对苛刻，那么库存的准确性就尤为重要。没有一个想喝芒果奶茶的消费者愿意在下单后等了2小时才被告知芒果没有了，需要取消订单，这会极大地损害消费体验。可是一杯茶并不是一杯可乐，它需要芒果、芝士、茶汤以及其他原料，同时消费者又在不同的渠道下单。如何做到在芒果没有了的时候将所有渠道里主原料为芒果的水果茶全部下架，如何准确预知什么时候芝士又将“没有了”（不同的茶饮可能都会用到芝士），这就是在全渠道交易时代零售餐饮企业会遇到的挑战。我们的探索是通过动态配方对全渠道订单做实时的配方原料计算和实时库存扣减。
第四，供应链敏捷协同
既然我们已经掌握了库存情况，那么门店缺货了怎么办，是从仓库进货还是隔壁门店调货？不同商品的订货周期、配送周期都不一样，更加复杂的是结算规则也不一样。对于规模化的餐饮，所有门店、仓库、配送中心、加工中心、供应商本质上是一个网状的分布式协同，有计划性的管理，也有突发性业务（比如临时配送或者紧急召回），在门店规模超过500家时，都会遇到极大挑战。
这是从业务方面来讲，那么从技术方面来看，又该采用什么样的解决方案，是自研技术还是采用外部现有的技术方案？
不得不说，瑞幸咖啡是一个值得参考的案例。我们且不说瑞幸咖啡在资本市场的表现如何，就说它在数字化升级与改造方面，开了一个很好的头，也开了一个很坏的头。为什么会这么说？
在某种角度上，瑞幸给所有的零售行业指明了一条康庄大道，那就是通过数字化建设作为企业竞争的核心能力，可以极大地加速一家零售连锁企业的扩张步伐。而我说他开了一个坏头，是因为它让所有的零售企业都以为一定要自建技术团队，百分百自研，然后成为一家真正的科技公司。
事实上，并不是每一个零售企业都有能力和机会做到百分百自研，在升级和改造的过程中会遇到三个挑战：

• 自研技术需要有一个深刻理解零售业务的产品团队，而大多互联网转向零售的技术团队并不能真正理解零售、理解线下业务。互联网最大的优势是规模化扩张，而零售无论怎么变，首要是服务，这就要求精细化管理；
  
• 新系统上线不是一个技术任务，而是一家公司的业务流程的重构，会牵涉不同的人、不同的工作，包括培训、沟通；
  
• 零售业务涉及的链路非常长，一个环节出错，会影响所有环节，比如一个价格出错，或者一个规格配置错误，将会导致所有的销售报表、库存、成本都是错误的。
  

对于零售企业自研系统，我有一个观点：百分百自研是最昂贵而回报低下的选择，为什么？
首先，组建一个完整的产品技术团队需要大量的投资，瑞幸咖啡在研发人员最多时是500多人，试问有多少公司能够养得起如此庞大的技术团队？
其次，如果企业商业模式是业内独一无二的，是企业的核心竞争力，那么可以考虑核心业务系统自研，从而保持市场的领先优势。但大部分的零售企业的独特性体现在品牌和营销，而非商业模式。该卖水还是卖水，该卖茶还是卖茶，谈不出来两家商业模式的区别。
再次，如果某些模块需要根据自身业务高度定制或者和其他系统进行深度耦合，可以选择外包，需求自己定义，完全照企业的业务需求去定制。如果你需要的业务模块是市场标准化的，那么绝对不要自研，尽可能选择成熟产品。
最后，如果某些业务需要做一些跟进头部标杆客户的方案，那么不要自研，优先采购这些头部零售商成熟的解决方案，至少可以省去非必要的试错成本，并且头部客户成功的探索可以加速你的商业采纳。
总之，不论是自研还是采用外部方案，没有绝对的标准答案。不过，有一个基本的边界，那就是产品设计。对于外企头部零售企业，他们的基本原则是所有的业务需求必须百分百为他们的企业业务自身定制，对于创新业务，他们自己负责产品设计，剩下的技术实现会选择外包。对于国内零售的新锐企业，偏向消费端体验的产品在有能力的情况下可以选择自研，数字化转型的基础能力可以借助SaaS厂商合作、集成来加快数字化转型，偏向稳定的业务如财务、仓库管理可以选择成熟的商业套件。
另外，自研也好，采用外部技术方案也罢，都会极大地影响到零售商IT团队建设，但几个关键的角色必须要有：

• 业务专家/顾问：负责定义零售企业的核心业务需求和流程
  
• 项目经理：负责企业数字化升级与建设的落地
  
• 系统运营：负责系统的日常运营，包括数据管理、系统配置维护等
  

一个零售企业需要包括的业务涉及人事、财务、采购、运营、市场、IT、供应链等等多个部门，每一个业务部门都需要业务系统。以支撑门店运营最基本的销售和供应链为例，大概需要这些内容：

纵观过去十年商业零售的不同变化与产生变化的要素，我们可以思考这样一个问题：到底是技术驱动了商业零售变革，还是商业零售变革推动了技术的发展？和众多业务与技术关系的话题一样：从来不存在单边的技术创新推动了商业零售的升级，而是因为技术的进步比如4G、5G、云计算等推动了大商业环境的变化，而在变化的过程中，把握好机会的商业企业趁势崛起，同样也有企业墨守成规失去创新力，慢慢掉队。
我多次提到“边界模糊”，这恰恰是商业环境最大的变量，模糊意味着每一个业务、每一个模块在被重新定义，而变化则意味着，机会无论对于零售企业还是零售SaaS公司，都存在一个巨大的机会，那就是在逐渐模糊的商业边界里重新定义下一个商业的未来。
数字化转型和升级是零售企业的必然选择，每一个企业都应该利用技术的进步来推动企业自身的发展，而无需都成为技术研发公司，尤其是基础技术的研发，这不是一家商业零售公司的核心价值，但需要成为“最懂”技术的零售公司，那就永远在合适的时间选择最合适企业自身的技术，选择业务创新所需要的产品与技术，这才是零售企业的正确选择。
从 Unix 开发者 Brian W. Kernighan、OpenCV 创始人 Gary Bradski，到 Vue.js 作者尤雨溪……《程序员》2.0第一期以「开发者的黄金十年」为主题，与多位国内外知名的技术引领者和新锐创新者进行了深度对话，希望为中国开发者打开新时代的「机遇之窗」。
除了技术引领，我们也希望透过技术对行业进行深入洞察。因此，《程序员》2.0 第一期也邀请到了来自快手、滴滴、贝壳找房、作业帮等知名企业的技术负责人，用技术实践为读者阐述直播、出行、居住、在线教育等多个行业变革背后的技术架构和技术引擎。

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传说中的沙发？？？哇卡卡

银鲜目江探

不错，顶一个！

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