市场增长背后，是这五条线

掌舵的鱼1987

内容来源：2020年12月27日，由营创学院举办的2020年终“营销华山论剑”特训营。分享嘉宾：王赛，CEO增长战略顾问，《增长五线》作者。注：笔记侠作为合作方，经讲者和主办方审阅授权发布。
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笔记君邀您阅读前，先思考：

• 营销增长的核心是什么？
  
• 如何用好增长五线？
  

一、营销增长的核心

1.什么是市场的“五大验证”

在营销学中，需求=欲望+购买力，这是微观，理解消费者行为；而中观是要理解市场机会何在，这是市场战略。

营销的增长核心，是解决人的动机与能力，以及机会与系统的有效性。


我提出新兴公司的“五大验证”：产品-市场验证、商业模式验证、竞争优势验证、增长五线验证，以及组织能力验证。

我们看待一个新业务、或者布局一个新业务，需要一项一项来验证。

首先，验证产品与市场是否匹配、然后验证商业模式、验证竞争优势，之后才是增长、组织能力。商业在实践中，需将知识融合贯通。

比如瑞幸咖啡，产品-市场验证是没有问题的，但是商业模式验证值得打问号——瑞幸本身不是互联网公司，而是传统企业，过去盲目烧钱扩张，又形成不了互联网的网络结构，本质还是马，而不是鹿。
即使商业模式验证后，再需验证瑞幸比竞争对手是不是有优势。

产品-市场匹配了、商业模式验证了、竞争优势有了，才能到增长的设计。增长需要进行有效结构的设计。


我在业界提出过“增长五线”，五线的核心是结构。
所谓结构，就是将元素组合在一起，在一种有序的排列中，指向一种必然。

增长五线的验证，是验证企业是否具备增长的区间，以及区间的稳定性、扩展性。

2.是机会，还是鸿沟？

2020年，可能是未来10年当中最好的一年。

当今的宏观环境，有很多外部的高度不确定性因素。同在一个环境中，每个企业表现都不一样，经济增速的上涨或下跌，而对企业而言更重要的是微观的作为。

这一年宏观环境的经济呈现降速趋势，但数字化在高速增长，其中有几个关键词：全球化VS内循环、外部低增速VS数字化高增长、组织增长的对数效应VS市场增长的指数性效应。

目前，大量企业，比如可口可乐、Nike、联合利华都在做撤退精简，砍掉自己的不盈利却占大量资源的业务。
而同样在行业中，头部效应极其明显。比如小鹏、蔚来等新能源车企，去年销量、股价都有巨大的增长。

同时，中国的很多品牌随着新基建和新消费兴起，如今新经济的高估值开始落在了消费品市场。

任何时代，哪怕经济衰退时候，都有伟大的企业、热门赛道、乐观的经济学家，而重要的是操盘者如何操盘，我们不能改变宏观的环境，但是可以拥有微观的作为。

二、增长与结构

1.什么是增长？

我将增长设计转化为一个公式：增长区间=宏观经济增长红利+产业增长红利+模式增长红利+运营增长红利。

① 宏观经济

之所以会有大部分企业在新冠疫情间出现了问题，是因为曾经他们过去都是“坐电梯”上去的。

电梯，就是宏观经济的增速。一旦外部宏观增速出现问题，企业增长受到巨大制约。

② 产业

如何选择一个产业吸引力，这是迈克尔•波特在《竞争战略》中回答的问题，改革开放40年，不同产业的增长速度差别巨大，也就是大量投资人首先要看“赛道”的逻辑。

③ 模式

模式，即商业模式，是商业元素之间的重组，即外部条件一样，产品也一样，但组合不同，增长速度也不同。比如同样地段中，既可以做出五星级酒店，也可以做出经济型酒店。

而模式给我们的启示，正如李敖的一句名言——“厉害的人生，不在于拥有一手王牌，而在于把一手差牌还能打得有声有色。”这就是要素重组。

④ 运营

运营可以是把企业所有的价值环节分解出来，一项一项改善。上面四项要素形成一个有效的组合，不同行业的企业，增长设计的重心不一样。

2.什么是增长的商业机会？

① 横轴：基础设施的迁移

机会的横轴是基础设施的迁移。

比如以前的商业基础设施都在线下，所以国美苏宁占据线下流量，增长就很厉害，后来到PC时代，基础设施发生了巨大迁移，就成为了电商、移动电商的天下，国美的市场就被京东、阿里和字节跳动分割。

因此，你需要洞见你所在的行业，基础设施是否发生重大迁移，这是第一根轴。

② 纵轴：消费者的迁移

纵轴是消费者的迁移。

很早以前，阿里数据中显示有一款冰淇淋卖得特别好，增长很快，但是品牌当时在大众市场并不是很出名。

如今很多人才知道，数据中的冰淇淋品牌是钟薛高。如果你能比别人提前看到、并理解这些数据，早期投资该项目的话，回报率是巨大的。

而之所以会发生如此大的变化，是在于消费者之间的迁移。

现在提到新国潮，新国潮品牌是新经济、新消费的必然产物。

每五年是一代人，每十年是一大代人。每代人的成长，都建立在“对上一代人的某种否定上”，所以必然会有价值观的变化，而价值观的变化必然指向的消费理念的变化，品牌就会变化。



价值观每五年有一次迁徙，会造成消费者的巨大迁移，这是另一种品牌增长机会。

80后的消费者有最大的成就动机，证明自己可以做到很多以前做不到的事。所以，耐克，Just do it，会对中国的80后人群具有巨大的感染力。

而现在数据显示，养生的主流群体不仅是50后、60后了，00后都开始加入佛系养生了，这是价值观带来的机会，所以lululemon这些品牌超速崛起。

回顾一下，横轴是基础设施的迁移，纵轴是消费者的迁移。若基础设施迁移比较大，消费者迁移比较大，就是增长的风口。
这才是小米、字节跳动、快手超速度发展背后最重要的，增长必然结构。

而基础设施迁移大，消费者迁移不大，是增长浪口。比如陌生人社交，最近比较流行的CP，它们有部分用户迁移，但潜在容量肯定比不上微信、抖音。

第三种是基础设施迁移不大，消费者迁移大。那就是新品牌的机会。新国潮品牌，比如完美日记、花西子都在这个区间。今天诸多企业在研究Z时代的价值观，要找到新价值观下，新的品牌机会。

最后一种是属于基础设施迁移比较小、消费者迁移比较小，即PK现有的存量市场，比如成年人的白酒市场，那核心就在于竞争，对消费者钱包份额的竞争。

因此，每个企业的增长区间不一样，市场营销驱动增长的方法就不一样。这正如大师齐白石所言——“学我者生，仿我者死”。

三、增长五线

1.增长五线

① 撤退线

偏偏在新冠疫情下，很多企业想撤退，却不知如何撤退。

日本的战略咨询之父大前研一说，好企业要有敏捷性结构，在台风来时可以迅速躲避、风险对冲。如今，很多企业才知道，公司的客户群应该做得越大越好，而组织可能却越小越好。

② 底线

底线是保证业务死不了。

2008年，中国一堆企业家在美国去见巴菲特，问巴老投资成功的原因。巴老说他有三个秘诀：第一个秘诀叫不要失败、第二个秘诀是不要失败、第三个秘诀叫还是不要失败。

中西智慧其实相通，《孙子兵法》中有句话叫做“未战先胜”。讲兵法的核心是要做到如何不失败，而不是先考虑如何打赢竞争对手。


先不失败，才是底线。所以寻找护城河尤其关键。

③ 增长线

增长线是要形成一张增长地图。

很多企业有愿景，也有战略规划，但是下一步干什么就不知道了。但若将其转换成一张增长地图，企业方向、路径、战法就会清晰起来。这也是很多企业容易忽视的地方。

④ 爆发线

今天的数字化和社交媒体市场中，爆发线可以迅速打爆你的业务。比如抖音、小红书、完美日记、饿了么，都是“数字化+社交裂变”的方式。

爆发线的背后是有规律的。

⑤ 天际线

天际线，就是公司业务发展的极值在哪，也即企业增长的天花板在哪儿。

2.利用五线进行企业市场增长设计

① 撤退线

撤退线是在增长道路中找到最好的售除、退出、和转移的点。撤退线也是考虑在最坏条件当中如何布局。

如果两家新兴公司共同开发市场，同时现金流压力都比较大，最好是这两家公司换股，或者合并之后再融资上市。这已变成现在风险投资当中很重要一条法则——撤退转进。



如何精简，可以把公司业务一般分为四个类型。

第一种叫做白粉型业务，即业务周转率高、利润率高的业务。

地产是这种类型的业务。如果要增长，可以提升周转率、或利润率。
碧桂园的杨董事长桌上放着两本书，一本是《麦当劳精神》，他研究如何将房地产做得像汉堡一样可复制性的快。另一本是《山姆沃顿精神》，即思考地产如何像零售业一样把利润降到最低。

第二种叫做原子弹型业务，即周转率低、利润率高的业务。

这种业务要么不开张，要么开张吃好多年。一般情况下，我会建议这种业务，要将自己做稀缺，不要做简单的速度周转，而是不断提高自己的溢价权，将自己做成传奇。

你要去优化原子弹型的业务增长，就要把利润提高，将其包装成一个永远无法复制的传奇，而不是只做简单的品牌定位。

第三种叫做可乐型的业务，周转率高、利润率低。

小米的新零售就是这个模式，所以坪效非常高。

第四种叫做自杀性的业务。即周转率低、利润率低。

说完业务的四种类型后，我再讲需求。

别人给你撤退的机会，是因为你有价值。这个价值也许是技术价值，也许是需求价值，但是放到市场当中才有价值，所以需求是第一性。所有的市场营销都始于需求。若你的需求无法设定，就需要撤退。

2013年我为TCL做市场战略顾问时，发现当时最大的竞争对手是创维。

创维当时推出了一款可以一家三代人坐在一起观看的电视。让三代人通过戴上不一样的眼镜，看到画面不同，想解决三代同堂的问题。

我当时判断这是“伪需求”，因为需求的挖掘，需要建立在“市场细分”之上，
只有细分人群，才会看到真正用户需求。而创维当时的做法是“反市场细分”的，结果我去年去创维，果然，CEO告诉我这是一款非常失败的产品。



需求的本质是帮助客户解决什么问题。

② 底线

底线，即生死线。这根线，可以保护你公司业务的生死，并为你向其他地方扩展提供养分。

从如今的新冠疫情来看，很多公司在重要的时刻，才发现是没有底线的。

贝索斯曾经回顾说，为什么亚马逊能够发展到今天，是因为它有三个很重要的东西：亚马逊的电商平台、AWS云、超级会员。

很多企业还没搞清楚亚马逊的底线，就已经美其名曰“亚马逊模式”了。孙子兵法又讲，唯有稳如泰山，才能侵略如火。
亚马逊在全球有超过1亿超级会员，会员每年付会员费129美金，会员是非会员消费的4-5倍。稳如泰山下，亚马逊进行各领域的增长扩张。

但亚马逊这么厉害，还是在去年宣布电商退出中国。于是我就要解剖亚马逊的底线与护城河。护城河就好比企业城堡在此，敌人要进军我，还没有渡过河之前，我在城堡上弯弓射箭，射死他一半兵力。

巴菲特的合伙人芒格说，面对护城河，健康竞争有害健康。

巴菲特却说，优质产品不是护城河，管理也不是。护城河只是一种竞争结构，护城河比CEO还重要。

晨星公司认为，护城河有四种模型：

第一种是无形资产，是指你的专利、知识产权，有定价权的品牌，比如茅台。

第二种是超级低的生产成本。

第三种是网络优势，简称梅特卡夫定律。瑞幸的问题，就在于其并不是互联网公司，不具备网络效应，而纯粹照搬互联网公司烧钱“闪电型扩张”的打法。结构不对，烧钱扩张就没有意义，自损极大。

第四种是转换成本，即业务进入后用户难以离开。我说，好的公司，就是竞争对手进不来，客户离开不了。



护城河的这四种其实都可以归纳为一种：转化成本。

刚才谈到亚马逊一个多亿的超级会员，以及超级会员的确定性消费，形成了其护城河的结构，而根据数据披露，亚马逊的超级会员在中国市场并没有做成功，这才是其退出中国电商的背后结构。

在会员系统下，企业可以进行“锁销”，锁定未来的销售，在洞察客户的销售周期的基础中，提前与客户去锁定交易的可能性。

当你可以具备锁销的可能性，做好客户运营，数据化客户的周期和喜好，就可以使其完全变成数据驱动客户，企业也变成客户资产管理型的公司——判断企业增长逻辑的背后，根本不是门店的多少，而是拥有多少的会员、以及可估量的会员消费被锁定，这才是新经济。

实际上，新经济在1932年就发生过，操盘人是台湾当年的首富王永庆。

王永庆16岁做米店，从最基层做起，他发现台湾嘉义市场上，人们都到终端去买米，他意识到这个模式不对。

今天，有人给出新零售的公式，即客流量乘以转化率乘以客单价。这个思维是不对的，是门店逻辑，还达不到王永庆80年前创业的思维高度。

王永庆说，若要开一个店光看客流量，会很死得很惨。我们应该是把店看成整个市场当中的一个经营体。我们不是看客户怎么流进去，而是看这个店怎么去攻占旁边所有的人群。

就拿卖米来说，当你上门服务用户时，询问家里有几口人、每天吃多少，做一个简单的记录和计算，于是可以推算用户的消费周期，大米什么时候吃完。

在数据的基础上，王永庆提供免费送米上门。随后，根据不同类型的米提供给不同类型的客户，从供应链变成需求链管理。
他经营的不是入店的流量和转换了，他经营的整个片区的客户需求，从“坐商”变成“行商”，从“经营产品”进化为“经营客户”，经营客户的终身价值。这不就是今天新经济的底牌么？

这套模式的底牌可以应用到很多行业，包括B2B行业。设计好自己的增长底线，可以建立持续交易的基础。

还有一种护城河叫品牌。品牌远远不仅是定位。

耐克说“Just do it”，从来不说我“销量遥遥领先”。阿迪达斯说“一切皆有可能”，也从未说过自己是运动行业第一品牌。


定位，就是一箭穿脑，让别人认识你；品牌，是一箭穿心，让别人偏好你。

定位，是品牌当中一个点，在数字时代应该形成一张网和链路。品牌除了定位，也要有核心价值，即到底为客户创造何种价值。

哈雷摩托的定位是“高端摩托车首选”，但仅仅有定位远远不够，还得有消费者价值，所以哈雷的品牌核心价值有“品位”“社群”“自由”“个性”。

拿其中的“社群”来说，我们经常听到，美国很多老年人去世时写遗嘱，希望这个车跟他一起下葬，哈雷变成品牌传奇，这些品牌信息是对应哈雷的“社群”品牌核心价值。

现在信息网的时代，而公司的大量传播触点活动，是在其中展开的，要回归到价值网络中去。

定位是点，品牌是面，价值是网。
定位是“一箭穿脑”，建立认知，让客户更好认知；品牌是“一键穿心”，让客户形成偏好，“价值观营销”最高，叫“一键穿魂”，让客户形成共鸣、形成初恋般的热情，和宗教版的信念。仅仅定位，是形成不了品牌、护城河的。

③ 增长线

阿里有句话，叫做公司全员不用都懂战略。但是，战略不等于地图。增长线的核心是形成公司统一共识的地图。

二战时有五支军队，进入风雪交加的峡谷。结果不知道怎么出去，唯一有个部队拿一张地图去了，其余没有地图的队伍全军覆没。出去之后，军官跟下士说：把你地图拿给我看一看，结果发现是另外一座山的地图。

这既是“比利牛斯山地图的故事”，虽然很荒谬，但是给我们两个启示：地图很重要，可以统一方向；其次，一张错误的地图就如此之有效，何况一张正确的地图？

因此，公司的战略未必需要执行层来指点和参与，但是公司全员要形成自己和组织的地图。


上下同欲、上下同利，还得上下同图！
有增长地图，才有好战略，才能真正把战略做实。比如未来五年做到10个亿，这种战略到处可以看到，这是规划，它不是地图。

地图把公司所有的增长结构化，我给大量CEO做顾问，我发现公司最大的窘境是，大量的战略研讨会时，没有形成结构。

其实，画地图是把增长一层一层细化，比如提升GMV的增长地图，可以从两个方向，一个叫结构化增长、一个叫战略性增长。

结构化增长，就是要获取更多的用户，要锁定更多的用户，增加单个客户的购买价值。而获取更多的用户，又可细化为增加新区域，增加新客群，增加新的推广方式等等。

当你层层细化、结构化后，才会有很多细致决策的内容，才把战略微观化，微观才会有洞察。

美团当时在外卖市场的增长，就是进入下沉市场，获取更多用户。

携程当年在机场和车站坚持发卡，一发就是15年，发了最后自己绝望了，才从这个渠道退出。

所有关于增长的建议，可以结构化后，形成一个增长可进可退的市场地图。

增长地图和战略不一样。增长地图可以帮你把战略能够做实，并帮你把市场营销给做到高格局，战略与市场营销，两者之间有机融合。

整个公司面对未来增长有地图，能去预估到变化，在竞争中进行切换。

在今天的市场竞争中，你下一颗棋，你的竞争对手马上会跟随你下一颗棋。但若你手上的牌足够多，你可以迅速调整你的棋局，形成相互推演。

我去年年初从南极回来，帮一家办公地产的企业，按照增长地图来进行结构推演，将价值创造，分解为办公租赁面积乘以价格，办公租赁面积，又分解为新客户租赁加上老客户续租，新客户租赁，又分解为客户池乘以到达数，乘以转换率。不断分解，最后把整个企业的增长逻辑，做成了一套算法。

这套算法逻辑，有点像公司金融中著名的“杜邦分析法”，但是这套算法是针对市场增长的。实施三个月后，这家办公地产在全行业40%的空置率背景下，接近满租。

增长地图，是让市场战略算法化，把不确定，趋向于确定。

④ 爆发线

市场爆发，一定跟数字化相关。今天的新增长模式，本质上是与客户连接的数字化模式，同时加上产品+市场营销的社交化裂变。

数字化浪潮下，现在只有三种类型的公司：

第一个叫原生态互联网公司，像谷歌、百度。

第二种叫再生型互联网公司，比如滴滴、本来是个传统公司，后进行的数字化嫁接。

第三种叫采取营销数字化的公司。

目前数字化有几种境界：



第一，把数字化作为营销方法；第二，把数字化作为改善公司效益的方法，但更重要的是要改造公司的增长结构，这会直接改变估值。

数字化可以带来指数级效应。同时，也可以带来横向型的社交裂变。若你的公司中用这两种机制形成混合，它才会趋向形成指数级的爆发。

淘宝是垂直性的结构，社交性不强。淘宝做这么多年才有4个亿的用户，拼多多三年时间就赶上了。因为拼多多需要你拼团，形成社交横向型结构。

内容在互联网中不断地被转发和传播，这叫做互联网信息逻辑，而不是简单粗暴投广告。你把信息给消费者，刺激消费者之间转发，像病毒一样疯传，这才叫做互联网的社交媒体逻辑。它才具备裂变、爆发性、横向性的逻辑。

这也叫做“信息的社交货币”，定位是传统逻辑，而社交货币具有传染性逻辑。你从内心里面认可他，转发信息，这才是好的品牌。

好的爆发线逻辑，都可以从产品上回归到抖音模型，从传播上回归到当年硅谷的冰桶实验模型。

但是也有很多爆发线是在意外中产生的。
《前任3》电影上线时，一女生在院线哭得很伤心，被抖音记录下来，有男子在下面点评上写了“姑娘你别哭了，要不我来做你的男朋友吧”，立马超过十万+点赞和转发，于是华谊兄弟开始主动去拍摄这些“真我时刻”，把小视频丢到社交媒体中去，通过社交信息链的裂变，将这款电影从预计票房六个亿，带到十九个亿。

因此，在数字时代，要把意外的东西反向融合到必然性当中去，变成你的爆发增长。

⑤ 天际线

真正伟大的公司都在做天际线。

特斯拉说自己不是汽车公司，而是能源公司。UBER（优步）也不说自己是网约车公司，而是解决十亿人以上位置移动的公司，天际线决定你公司的一个天花板，和增长的极值。



伟大的企业家，是不断突破天际线的，伟大的企业家是把“不可能变成可能”，而顶级的CEO咨询顾问，是帮助企业家，把“不确定，变成确定”。

今天的商业战略，宏观但缺乏微观算法，而传统的市场营销，又缺乏宏观的高度与视野，增长五线试图将其融合，在今天这个黑天鹅满天飞的世界里，去寻求到公司面向未来的，算法与解法。

谢谢大家，我的分享到此为止。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。主办方简介——
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尘埃416

待我长发及腰，少年娶我可好？

快乐人L

不错，顶一个！

风来时狂放

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冀苍鸾

楼主不许动，我是来抢沙发的，沙发没有，板凳也行！