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京东返老还童:全年GMV突破2.6万亿,净利增长近六成

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发表于 2021-3-12 13:16:25 | 显示全部楼层 |阅读模式


燃次元(ID:chaintruth)原创
燃财经出品
作者 | 赵 磊 冯晓亭
编辑 | 饶霞飞
2月底,起家于线下零售,又在互联网上搭建了完整供应链的苏宁,将23%的股份转让给深圳国资,第一大股东易主。
曾将苏宁视为竞争对手,发展路径、经营模式几乎一模一样的京东,也被质疑,尚能饭否?
类似的质疑声,从2016年就开始了。2018年前后,因为各种因素的影响,加上业务越做越重,京东跑得也越来越慢,股价一度跌去60%,接近破发,站在那时看,谁都会觉得,京东老了。
2018年12月21日晚,京东进行组织架构大调整,坚持“信赖和优质服务是京东成功的基石”的徐雷升任京东商城CEO。徐雷认为,“未来的成功一定是以客户为中心的成功。”商城业务作为京东的基本盘,需要回归初心,聚焦客户。
现在看来,这是一条非常正确的道路。这两年,京东逐渐走出低谷,还越来越生猛,越来越能打,重新焕发了“第二春”,商城业务的良好表现,功不可没。
3月12日,京东集团发布了2020财年第四季度和全年业绩报告,多项指标超预期,对于京东来说,2020年可谓“大丰收”,不仅重回稳定高速增长的轨道,还赚了不少钱,最重要的是,京东从前两年的迷茫中走出来,找到了自己的“正道”,颇有一种返璞归真的味道。
上个季度,京东的收入达到2243亿元(人民币,下同),同比增长了31.4%,达到了历史最高。同时,京东的净利润达到243亿元,虽然主要是由于京东健康上市后股价大涨带来的资产性收益,但也是京东长期布局带来的结果。
这也说明一点,京东现在非常“富有”,到2020年末,京东的现金储备为1511亿元,京东的自由现金流也增长至349亿元,处于历史最高位,有大量的“闲钱”可以拿来买买买和业务扩张。
京东起家于零售,但不想被外界认为“京东只能卖货”,但现在京东把目光重新放在自己的老本行上,发现“卖货”也没那么简单,零售有更深厚的学问。这两年,京东对“零售”的理解提升了一大截,从而进入了“供应链”的新境界。
京东零售只是一家“卖货”的公司,这是一个刻板印象,徐雷说,“我们的商业模式不是靠赚取零售的差价,而是做供应链效率,在某种程度上来说,京东零售已经是一家构建在供应链基石之上的数智化公司。”
供应链的核心是商品和资源的流转,而流转速度越快,效率越高,产生的损耗越低,成本越低,利润就越高。“天下武功,唯快不破”,以“多快好省”为口号的京东,把“快”做到极致,就会带来“多、好、省”的附加收益。
京东的“快”,不仅帮自己实现“降本增效”,还要“带动客户库存周转天数降低30%,推动社会物流成本占比降至10%以内”,为了达到这个目的,京东在供应链基础设施建设上进行了长期投入,也帮助供应链上的相关实体产业快速推进由线下到线上、线上线下相结合的数字化转型进程,从而优化行业乃至整个社会的成本、效率、体验,而这又会反哺京东的核心电商业务,使其具备更大的潜力。
现在的京东,相当于“返老还童”了,之前的经验还在,现在重走零售路,京东精神气都变了。
零售也是能赚钱的

京东初创的时候是一家零售公司,在众多互联网公司中,这个定位让京东长期以来都显得不那么“互联网”,感觉京东做的只是很传统、很没有创新性的生意。但这么多年下来,京东发展成国内第二大电商公司(按GMV算)和国内最大的零售公司(按收入算),其创新不在于对零售模式颠覆性的改变,而在于对零售这门古老生意从头到脚的优化改进。
“京东的成功秘诀在于没有想成为第二个阿里,而是走了一条适合自己的路。”一位电商行业资深人士对燃财经表示。
2020年,京东全年收入7458亿元,其中商品收入达到6519亿元,占比高达87%,尽管过去四年京东自营商品的收入占比一直下降,从92%降到87%,但也没有改变京东的基本盘:京东的主营业务仍然是以自营模式为主。
零售生意是出了名的不赚钱,毛利率非常低,前几年京东利润上不去,想要转型平台化,但并不顺利,现在京东更聚焦商品收入的利润空间改善,把服务收入作为收入结构多元化及增加利润的重要举措,到2020年第四季度,京东净服务收入比重已达14%,同比增速达到53.2%,呈加速增长的趋势。
京东服务收入增长主要还是得益于物流与数科服务的收入提升,第三方平台及广告收入的增速与商品服务的增速基本接近,但物流与数科服务的收入还在加速提升。
“第三方广告和自营商品的增速差不多,整体还是受GMV规模影响比较大,很难有爆发式的增长,但物流和数科可能成为京东的新的收入增长引擎。”一位分析师表示。
这也意味着,京东很难转型成为阿里那样的赚商家广告费的平台型电商公司,第三方商家规模小,向广告服务要利润的空间就非常有限,京东还是要从自营商品业务入手,压低成本,扩大交易规模,才能有效改善利润表现。
2020年,京东全年GMV突破2.6万亿元,比2019年增长了25%,但是自营商品收入的增速达到了28%,说明京东在自营体系的效率提升和费用改善上下了大工夫。
截至2020年年末,京东将库存周转天数进一步降至33.3天,创下公司上市以来的最好水平。对比同行,亚马逊的周转天数是39天,全球零售业周转效率标杆Costco与京东在同一水平,但其管理的SKU仅数千个。而目前京东运营超过数百万个自营SKU的商品和900个仓库,包含京东物流管理的云仓面积在内,京东物流仓储总面积约2100万平方米。
从财报看,京东近三年的履约毛利率整体是在提升的,均单履约成本(主要是仓储和配送)是在下降的,这也是京东自建物流的优势所在,但是由于京东持续扩充品类,尤其从客单价较高的3C产品向客单价较低的服装、日用品、食品饮料等扩充,单量大幅上升也带动了整体履约支出的上涨。
随着京东采购和物流体系效率的不断提升,其履约毛利率会进一步提升,给京东“挤出”更多的利润。
而除了控制成本外,京东也在努力开源,一方面是继续扩充品类,另一方面通过京喜等平台扩大用户规模,财报显示,京东在2020年第四季度的年度活跃买家数已经达到4.72亿,比上一季度增加约3000万,京东在客户服务和快速物流上所做的努力,也能树立起电商行业用户体验的标杆,从而起到提高复购率的效果,因此2020年全年GMV才有比较亮眼的增速。
2020年全年,京东在非公认会计准则下归属于普通股东的净利润同比增长56%,达到168亿元,而在两年前,京东还在亏损的边缘挣扎。如今稳定持久盈利,证明京东自营模式和自建物流都是走得通的,零售也可以变成一门赚钱的生意。
“京东模式”的核心是效率

从多年亏损到持续盈利,京东是在达到一个临界点之后实现转变,核心不在于营收规模的扩大,而是周转效率提升带来的长期收益,不至于“卖得越多亏得越多”,当单位模型跑通以后,规模增长才能带来正向收益。
提升效率背后,是京东在供应链建设上长期不懈的投入。
供应链的核心是商品流转速度,其核心思路很简单,就是“减少商品搬运的次数”,就能将商品以更快的速度从厂家送到消费者手里。围绕这一点,京东设计了一套智能化的高效采购模式和物流模式。
去年双11期间,京东与超过55%的品牌商产生数据协同,通过智能预测、自动调拨和智能履约,京东智能供应链支撑32个省市自治区、近200个城市的大促预售商品的前置决策。
在智能预测方面,针对海量的影响因素,京东的预测算法做了大量创新,能够根据季节性、销量排名、新品与否等维度设计多种模型,开发差异化的算法,自动为每个SKU匹配最合适的模型。除了销量预测,还提供单量预测,以保障物流运营排产的高效对接。
在自动调拨方面,京东自动补货系统根据总成本最小化这一指导性目标,计算出数百万种商品在数百个仓库中的最佳库存策略、最优库存水位、补货时间点和补货数量。目前京东自动补货系统支持了总采购量的一半以上,京东调拨自动化程度超过95%,能够提前将商品调到离客户最近的仓库。
在智能履约方面,京东的后台履约能力能够统筹京东与社会化渠道的商品流、信息流,平均节约50%以上的运营成本,比如京东的“物竞天择”项目,消费者下单时,订单会直接下发给系统计算出的综合因素最优的方案,实现最快15分钟送货上门的体验。
京东还将智能技术广泛应用于物流场景,已建成的覆盖全国的仓配物流体系,92%区县、83%乡镇已实现24小时达,这一速度遥遥领先于其他几家公司。


统一到库存周转天数上,只要更快一点,商品的流通成本就会更低,最后到达消费者手里的价格也就更低,如果全平台按统一价格算,作为中间零售商的京东就能赚的更多。
因此,作为一家“以供应链为基础的技术与服务企业”,京东的供应链具备两点优势:一方面是一体化供应链模式能达到效率与弹性的最优解,另一方面京东具备行业内链条最全、流程最完整、价值最大的智能供应链。
很少会有一家电商公司像京东这样做的这么“重”,从2007年在京东比较缺钱的时候就开始自建物流,到后期买下各类供应链重资产项目,其核心在于“减少中间环节”,不止是经销层面,如果营销、交易、仓储、配送、售后都由自己来做,一是可以有效控制商品的流通成本,二是可以保障用户体验。
从长期看,只要流通效率足够高,成本控制足够好,京东就能找到持续稳定的盈利点,而不需要像阿里那样对流量有着无时无刻的焦虑和饥渴,也不需要像亚马逊那样过了一个阶段就要费力寻找第二增长曲线,只要有人在京东买东西,京东就能赚钱,只是多赚和少赚的区别。
“自建供应链虽然费钱,但却是资产而不是费用,能产生长期效益,只要京东有一条护城河能确保自己在零售市场保有一定份额,那京东就能一直稳定赚钱,能保基业长青。”上述电商行业人士表示。
这也是京东对流量为什么不那么渴求了,不仅和快手、携程合作,甚至愿意将最重要的交易环节放在体外,比如在快手小店买京东自营商品,GMV是算在快手头上,而不是京东。从这一点看,京东找到了自己的精准定位,就是供应链。
改造供应链才是目标

2020年初,一场疫情打乱了所有人的阵脚,也让越来越多商家意识到数字化的重要性,以及数字化在后疫情时代不可替代的地位。
17年前,京东从线下零售转型发展线上业务,可以说,京东是国内最早探索线下经济转型线上的零售公司之一,在多年的发展中积累了丰富的转型经验,也通过拓展业务边界具备了全面的能力。
因此,在做好零售业务的同时,京东也在积极用自身积累的供应链技术与服务能力,赋能实体经济的数智化转型。
在生产全国40%卫生巾的泉州,一家常年做代工生意的公司在出口受阻的情况下,也逐渐意识到自有品牌的重要性,加强了与京喜等电商平台的合作,并试图借助电商实现转型。
京喜是京东旗下社交电商平台,也是京东打开下沉市场的主力。选择通过京喜打造自有品牌的供应链上游厂家,可以省去以往厂家销售途中的诸多环节,厂家除了可以通过京喜的流量、数据等扶持获得销售机会外,京喜背靠京东供应链体系,也可以大大降低厂家销售途中产生的仓储、物流等成本。


产品性价比和库存周转率,是京东利用自身供应链能力帮助上游生产厂家主要改善的两大要点,京东的C2M反向定制模式,为上游厂家提供全供应链的数据支持,连接人、货、场,实现消费者和货品的精准匹配。
与传统产品开发方式相比,京东C2M反向供将产品需求调研时间减少了75%,新品上市周期缩短了67%。 在厂商设计产品时,为其提供用户对于商品要素喜好数据的同时,根据最终商品的材质、形状、包装等因素,对商品在流通环节的成本进行估算,从而为厂商提供兼顾市场效果和经济效益的最优解。
再比如京东物流,一体化业务模式使其可以一站式满足客户的供应链需求,协助客户优化存货管理、减少运营成本、高效地重新分配内部资源。
依托强大的物流基础设施网络和供应链整合能力,京东帮助行业提升了运营效率,降低了社会成本。除了供应链技术和能力的开放,京东还在业务流程、人才团队等方面持续升级,以适应对外技术赋能的需求,加快技术转型的步伐。
在授人以渔的同时,京东也在享受着各方回馈。作为一个直营电商平台,京东往供应链上游的延伸可以整合更多资源,为其实现全链路资源的高效协同提供更多可能。
这几年,电商行业在激烈的同质竞争后找到了各自的特色,朝着差异化的方向发展,大包大揽的平台模式也有其局限性,京东模式符合互联网细分化、产品化、内容化的发展潮流,有自己的优势,也有值得期待的未来。
京东集团首席战略官廖建文表示,消费互联网时代主要需要解决的是交易效率的问题,而下半场则需要解决产业效率的问题,也就是如何提升价值链上游从产品的创意、设计、研发、制造、定价环节的效率。
“过去十几年,京东不仅仅只是卖货满足消费需求,而是围绕‘商品供应链+物流供应链’,构建了全球领先的供应链基础设施,持续优化整个行业的成本、效率与体验。”未来,京东将成为一家“以供应链为基础的技术与服务企业”。
在电话会议中,徐雷亦表示,京东最早是围绕“人、货、场”中的“货”进行扩张,第二阶段是在“人”上面的扩张,用户从最初的3C数码消费者,拓展至下沉市场和更多的女性用户,现在京东开始探索线上的去中心化、线下零售业务,实行全渠道战略。
在徐雷看来,这是行业的发展逻辑,“背后是希望在特定领域解决消费者的痛点,并创造一种新的商业模式”。徐雷称,京东曾犯过和其他同行一样的错误,就是过于注重规模,但是现在的京东更看重新业务的价值和长期表现。“我们是长期主义者。”
*题图来源视觉中国。
*免责声明:在任何情况下,本文中的信息或所表述的意见,均不构成对任何人的投资建议。
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